在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的黃金時(shí)期，年輕的電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)者們捧著大筆風(fēng)險(xiǎn)資金，盡情地譜寫著新經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)業(yè)幻想曲。亞馬遜“先壯大，后贏利”的經(jīng)營哲學(xué)曾經(jīng)被無數(shù)的創(chuàng)業(yè)者奉為進(jìn)軍新經(jīng)濟(jì)的不二法門。在這種思想的指導(dǎo)下，為了贏得客戶，網(wǎng)站們花費(fèi)巨額資金在電視臺(tái)的黃金時(shí)間播放廣告、贊助大型音樂會(huì)、不惜代價(jià)競(jìng)相打折，有時(shí)甚至難以置信地將商品降價(jià)40%～50%出售。它們相信一旦自己在這場(chǎng)新經(jīng)濟(jì)的圈地運(yùn)動(dòng)中勝出，那時(shí)就能坐收豐厚得多的利潤。

創(chuàng)新互聯(lián)公司堅(jiān)持“要么做到，要么別承諾”的工作理念，服務(wù)領(lǐng)域包括：成都網(wǎng)站制作、成都做網(wǎng)站、企業(yè)官網(wǎng)、英文網(wǎng)站、手機(jī)端網(wǎng)站、網(wǎng)站推廣等服務(wù)，滿足客戶于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的八步網(wǎng)站設(shè)計(jì)、移動(dòng)媒體設(shè)計(jì)的需求，幫助企業(yè)找到有效的互聯(lián)網(wǎng)解決方案。努力成為您成熟可靠的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)合作伙伴！

這些耗資巨大的營銷活動(dòng)在極短的時(shí)間內(nèi)為網(wǎng)上商店樹立了耀眼的形象，人們頌揚(yáng)新經(jīng)濟(jì)的神奇魔力，嘆服年輕創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)才華。但是，在一片欣欣向榮的背后卻是巨額的虧損。這種發(fā)展電子商務(wù)的方式幾乎就是燒錢的比賽，網(wǎng)站間競(jìng)爭(zhēng)越激烈，燒錢的速度越快。
風(fēng)險(xiǎn)投資家不是技術(shù)狂熱者，更不是理想主義者，追求投資回報(bào)才是他們的根本目的。很快他們就從新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)者編織的美妙故事中清醒過來，電子商務(wù)網(wǎng)站持續(xù)的虧損令他們失去了耐心，許多投資人紛紛撤出資金或不再投入新的資金，使得大批靠風(fēng)險(xiǎn)投資建立起來的電子商務(wù)網(wǎng)站立刻陷入了困境。贏利成了擺在創(chuàng)業(yè)者面前關(guān)系網(wǎng)站生死存亡的頭等大事。

降低運(yùn)營成本

許多人認(rèn)為，由于無需支付高昂的店面租金和雇用大量的人員，運(yùn)作一個(gè)網(wǎng)上商店要比運(yùn)作一個(gè)實(shí)體商店便宜，可以節(jié)省20%左右的費(fèi)用。但同時(shí)，一個(gè)網(wǎng)上零售商要承擔(dān)比實(shí)體商店高得多的配送成本和市場(chǎng)營銷成本。為了提高配送效率，保證服務(wù)質(zhì)量，亞馬遜在美國本土興建了8個(gè)耗資巨大的大型配送中心，在海外則擁有151個(gè)配送中心，建設(shè)和運(yùn)營這些配送中心的開支絕非小數(shù)目。而在市場(chǎng)營銷方面，網(wǎng)上商店要付出的代價(jià)就更高了。網(wǎng)上購物畢竟是一種全新的購物方式，為了吸引顧客到自己的站點(diǎn)上來購物，網(wǎng)上商店比起傳統(tǒng)商店來要搞更多的宣傳促銷活動(dòng)。事實(shí)上，獲得客戶的成本已經(jīng)成為電子商務(wù)網(wǎng)站最主要的成本。IDG的調(diào)查結(jié)果顯示，美國很多新的電子商務(wù)網(wǎng)站獲得一個(gè)網(wǎng)上購物顧客的成本為80美元，而大多數(shù)電子商務(wù)網(wǎng)站的毛利只有5%左右，這就意味著一個(gè)顧客要買1600美元的商品才能持平營銷成本，更要用3～4年的時(shí)間才能把投向這個(gè)顧客的成本收回來。

電子商務(wù)在本質(zhì)上還是商務(wù)。從經(jīng)濟(jì)核算的角度來看，背負(fù)這么高的經(jīng)營成本，網(wǎng)上商店要達(dá)到贏虧平衡點(diǎn)必須經(jīng)歷很長的時(shí)間。在來自投資人的贏利壓力越來越大的情況下，緊縮開支、控制成本是電子商務(wù)網(wǎng)站走出死亡陰影的必由之路。時(shí)下刮遍電子商務(wù)網(wǎng)站的裁員風(fēng)潮就是它們應(yīng)對(duì)生存危機(jī)時(shí)所采取的一項(xiàng)悲壯舉動(dòng)。在裁員的同時(shí)，電子商務(wù)網(wǎng)站還普遍在內(nèi)部推行嚴(yán)格的開支申報(bào)制度，從辦公、差旅、公關(guān)等細(xì)微處入手厲行節(jié)約，一改過去的那種奢華作風(fēng)，力圖通過削減網(wǎng)站的日常運(yùn)營費(fèi)用來創(chuàng)造更多的利潤。

向傳統(tǒng)行業(yè)學(xué)習(xí)

面對(duì)一直居高不下的廣告開支，有的網(wǎng)站轉(zhuǎn)而采用成本較低但更有實(shí)效的廣告方案。美國一家專為20歲以下青少年提供服務(wù)的網(wǎng)站Alloy選擇每月向500名青少年郵寄商品目錄，而不是花500萬美元在AOL、YAHOO等門戶站點(diǎn)上建立鏈接。這種在今天這個(gè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代里顯得有些老套的做法卻收到了很好的效果，因?yàn)樗尼槍?duì)性很強(qiáng)，將Alloy的大名直接傳送到了目標(biāo)客戶—青少年的家中。花巨額資金在電視、門戶站點(diǎn)上打廣告，雖然能在短時(shí)間內(nèi)營造很高的知名度，但就獲得的有效上網(wǎng)購物客戶數(shù)量看，這并不是最合算的選擇。與其漫無目標(biāo)地撒錢，不如將寶貴的資金集中用在最有希望的潛在客戶身上，加強(qiáng)對(duì)這些人的宣傳攻勢(shì)，簡(jiǎn)單地說，就是“錢要用在刀刃上”。

新經(jīng)濟(jì)企業(yè)最推崇的能力是學(xué)習(xí)的能力。能者為師，電子商務(wù)的弄潮兒們?cè)趯W(xué)習(xí)新理念、新技術(shù)的同時(shí)，是不是也應(yīng)當(dāng)向傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)呢？事實(shí)上，網(wǎng)上商店一心要打倒的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—傳統(tǒng)的零售企業(yè)就有許多值得它們借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。通過世界頭號(hào)零售王國沃爾瑪公司從一家小店發(fā)展到擁有遍布9個(gè)國家的4000多家連鎖店的成功案例，我們可以從中領(lǐng)略到成本控制在零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的重要性。從山姆·沃爾頓1962年創(chuàng)辦第一家沃爾瑪商店起至今，沃爾瑪公司一直奉行高效率、低成本的經(jīng)營哲學(xué)，堅(jiān)持在管理、后勤、服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)壓縮開支。沃爾瑪公司的總部裝修十分簡(jiǎn)樸，休息室就像長途運(yùn)輸公司在公路沿途為司機(jī)設(shè)置的房間。而沃爾瑪?shù)墓芾砣藛T出差時(shí)為了節(jié)省差旅費(fèi)也常常合住一個(gè)房間。通過一系列增收節(jié)支措施，沃爾瑪成功地將運(yùn)營成本控制在銷售額的2％以內(nèi)，大大低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手5％的比例。因此，它能夠打出“天天平價(jià)”的旗號(hào)，讓利給消費(fèi)者，贏得了廣闊的市場(chǎng)。1999財(cái)年，沃爾瑪向1億個(gè)顧客賣出1650億美元的商品，利潤接近54億美元，在全球企業(yè)利潤排行榜上穩(wěn)居前15名。

要生存就要贏利

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)是先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，電子商務(wù)是未來社會(huì)的財(cái)富之源，但這不等于一家公司只要投身電子商務(wù)就能大發(fā)其財(cái)。年輕的創(chuàng)業(yè)者們捧著風(fēng)險(xiǎn)基金和通過IPO融來的錢，誤以為這就是他們時(shí)髦的商務(wù)模式帶來的利潤，殊不知他們離真正的贏利還遠(yuǎn)得很。一個(gè)企業(yè)不經(jīng)過一次又一次地錘煉和磨礪，僅憑一個(gè)方案、一項(xiàng)技術(shù)就能飛速發(fā)展有如天方夜譚。這在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是不可能的，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代更是不可能的。一個(gè)企業(yè)憑借某項(xiàng)技術(shù)突破可能在一定的時(shí)間內(nèi)在市場(chǎng)上大出風(fēng)頭，但是今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是如此激烈，技術(shù)進(jìn)步是如此迅猛，隨時(shí)都有被淘汰的可能。因此，電子商務(wù)網(wǎng)站必須做好打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備，努力培養(yǎng)自己抗御未來風(fēng)險(xiǎn)的能力。其中最關(guān)鍵的就是要建立一套可持續(xù)的資金運(yùn)用策略，增收節(jié)支，努力讓花出去的每筆錢都收到應(yīng)有的效果，為下一步的發(fā)展提供可靠的保障。

事實(shí)證明，“先壯大，后贏利”的思想是錯(cuò)誤的。它是建立在投資人會(huì)慷慨地不停扔錢的幻想之上的，而投資人的真實(shí)性格在這次納斯達(dá)克股市震蕩中已經(jīng)表現(xiàn)得一清二楚了。不論是傳統(tǒng)企業(yè)也好，電子商務(wù)網(wǎng)站也好，自己不能贏利，生存都成問題，談何壯大？要生存就要贏利，要贏利歸根到底靠的還是扎扎實(shí)實(shí)的經(jīng)營和管理能力，靠的是硬功夫。

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文章題目：要贏利就要精打細(xì)算
文章起源：http://m.newbst.com/article46/cggohg.html

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