需求有變更，就意味著設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作有浪費(fèi)。這首先是資源和時(shí)間的浪費(fèi)。這會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員有抵觸情緒，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及需求產(chǎn)生了不確定感，項(xiàng)目經(jīng)理的威信下降。嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員懈怠工作，因?yàn)檎l(shuí)知道什么時(shí)候這個(gè)需求還會(huì)變更也許就不用做了呢總結(jié)以下注意事項(xiàng)：

1、需求變更的確認(rèn)。

當(dāng)需要進(jìn)行需求變更的時(shí)候，一定要有書面的文檔和簽字手續(xù)。這樣，對(duì)雙方的工作量都有明確的記錄和認(rèn)可。同時(shí)，確認(rèn)書會(huì)讓變更變得更有效和科學(xué)。

2、需求變更的反饋。

在進(jìn)行需求變更的討論和交流后，一定要反饋。反饋的時(shí)候，一定要告訴對(duì)方需求的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和時(shí)間。因?yàn)橛袝r(shí)候目標(biāo)一致，因?yàn)槿肆Y源問(wèn)題，有時(shí)候雙方的預(yù)期時(shí)間會(huì)不一致，這個(gè)時(shí)候，就需要雙方重新協(xié)商，達(dá)成新的一致目標(biāo)。

3、相關(guān)干系人的通知。

在需求變更的時(shí)候，最好對(duì)所有相關(guān)干系人都要進(jìn)行通知和管理，很多時(shí)候，溝通的時(shí)候忽略了一些主要干系人，結(jié)果導(dǎo)致變更失控。

臨時(shí)發(fā)生需求變更，容易導(dǎo)致新的需求考慮得更加不周全，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量下降的風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)加大，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品偏離原本的產(chǎn)品定位或想法。頻繁的需求變更，對(duì)產(chǎn)品、項(xiàng)目進(jìn)度和團(tuán)隊(duì)積極性都有非常大的危害。項(xiàng)目經(jīng)理一定要不遺余力避免需求變更的情況。下面來(lái)看看需求變更產(chǎn)生的主要矛盾以及如何應(yīng)對(duì)。

（1）對(duì)需求考慮不周全。

比如項(xiàng)目經(jīng)理小明設(shè)計(jì)用戶注冊(cè)流程，方案是用戶需要填寫手機(jī)號(hào)才能順利注冊(cè)。這個(gè)方案已經(jīng)由設(shè)計(jì)人員給出效果圖和切圖，且進(jìn)入了開(kāi)發(fā)階段。那么，在這個(gè)過(guò)程中，小明從公司內(nèi)部的其他同類產(chǎn)品中了解到，用戶對(duì)手機(jī)號(hào)非常敏感，如果手機(jī)號(hào)是注冊(cè)時(shí)的必填信息，則很容易造成在注冊(cè)流程中用戶的流失。于是，小明只好修改產(chǎn)品方案，將填寫手機(jī)號(hào)一項(xiàng)改成選填，增加填寫常用郵箱作為注冊(cè)用戶的唯一標(biāo)識(shí)。這就是典型的在需求方案設(shè)計(jì)階段，沒(méi)有全面考量方案的例子。當(dāng)然，這與小明的經(jīng)驗(yàn)也有關(guān)系，一般新人難免在設(shè)計(jì)方案時(shí)對(duì)一些情況不夠敏感，會(huì)有疏忽和考慮不全的情況。這需要項(xiàng)目經(jīng)理高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，從各種角度審視、考量自己的方案，盡全力考慮周全，那么就會(huì)在相當(dāng)大的程度上避免需求變更，并且本人也會(huì)有所收獲、提升能力。

（2）由于實(shí)現(xiàn)難度而修改需求。

這種情況往往發(fā)生在設(shè)計(jì)人員已經(jīng)給出了設(shè)計(jì)圖和切圖，開(kāi)發(fā)人員開(kāi)始開(kāi)發(fā)，在某一個(gè)地方遇到了實(shí)現(xiàn)難題，比如按照原本的需求方案，可能有性能問(wèn)題，或者開(kāi)發(fā)難度太大，工作量比預(yù)期的大很多，等等。這時(shí)候，只好用一個(gè)妥協(xié)的產(chǎn)品方案來(lái)替代原本的需求。于是，設(shè)計(jì)人員需要重新作圖，開(kāi)發(fā)人員也有部分工作需要調(diào)整。有的同學(xué)可能會(huì)說(shuō)，這種情況可不能賴項(xiàng)目經(jīng)理了吧是開(kāi)發(fā)人員實(shí)現(xiàn)不了導(dǎo)致推倒重來(lái)的。這里要特別指出，如果你想成為一名優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，千萬(wàn)不要有這種思考習(xí)慣。項(xiàng)目中出現(xiàn)的任何問(wèn)題，都有項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任。那么，這種情況要如何避免呢那就是盡早地邀請(qǐng)開(kāi)發(fā)人員介入，在需求方案還未敲定時(shí)，甚至在需求發(fā)起和討論時(shí)就邀請(qǐng)開(kāi)發(fā)人員一起參與討論，即使開(kāi)發(fā)人員對(duì)產(chǎn)品方案不能給出建議，至少也可以了解需求的來(lái)源，并且及時(shí)指出一些技術(shù)實(shí)現(xiàn)的難點(diǎn)。這種實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)大、成本高的地方發(fā)現(xiàn)和提出得越早，越能保障產(chǎn)品后續(xù)環(huán)節(jié)的順暢進(jìn)行。需求變更發(fā)生得越晚，新的需求方案輸出得就越倉(cāng)促，考慮得就越不周全，對(duì)產(chǎn)品和項(xiàng)目都有很大危害。風(fēng)險(xiǎn)提出得越早，除可以避免團(tuán)隊(duì)成員工作量的浪費(fèi)之外，還可以讓大家對(duì)需求變更考慮得更周全。所以，在這里項(xiàng)目經(jīng)理要注意，讓開(kāi)發(fā)人員盡早了解和知道接下來(lái)要做什么需求，涉及哪些技術(shù)難點(diǎn)，這既是必需的，也是應(yīng)該的。

（3）在設(shè)計(jì)圖出來(lái)之后，或者開(kāi)發(fā)原型出來(lái)以后，甚至在測(cè)試階段，發(fā)現(xiàn)之前的需求方案不合理。

這種情況一般是不應(yīng)該發(fā)生的，項(xiàng)目經(jīng)理的水平越高，發(fā)生這種情況的概率也會(huì)越低。但是人不可能完全不犯錯(cuò)，或者說(shuō)，在看到真正的效果之前，甚至試用原型之前，有些交互體驗(yàn)的細(xì)節(jié)問(wèn)題確實(shí)難以發(fā)現(xiàn)。這也是項(xiàng)目經(jīng)理需要修煉自身的地方，平時(shí)應(yīng)該多試用各種產(chǎn)品，體驗(yàn)各種交互和頁(yè)面設(shè)計(jì)，這樣才能在設(shè)計(jì)產(chǎn)品方案時(shí)不是單純地拍腦袋，而是在有真正的操作體驗(yàn)的基礎(chǔ)上去設(shè)計(jì)。但是也要說(shuō)明一點(diǎn)，這種情況下的需求變更，不應(yīng)該是非常重大的變更，一般都是交互體驗(yàn)或者頁(yè)面內(nèi)視覺(jué)邏輯的微調(diào)整。產(chǎn)品流程或產(chǎn)品邏輯的問(wèn)題，應(yīng)該在視覺(jué)效果圖輸出之前就能夠被發(fā)現(xiàn)，而不是到視覺(jué)效果圖或者產(chǎn)品原型階段才能發(fā)現(xiàn)。

（4）還有一種非常無(wú)奈但是常見(jiàn)的情況，即老板提出的需求變更，或者真的由于產(chǎn)品方向改變而出現(xiàn)的需求變更。

這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理也并非完全沒(méi)有責(zé)任。這時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要思考，為什么老板在已經(jīng)進(jìn)入設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)的階段才提出需求變更是否因?yàn)槔习逯安](méi)有能夠充分了解需求這可能是因?yàn)槔习逄α耍瑳](méi)有關(guān)注到這個(gè)項(xiàng)目，那么其實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理可以更主動(dòng)積極地讓老板了解產(chǎn)品項(xiàng)目的進(jìn)度、整個(gè)需求的思考過(guò)程和最終方案。這樣，如果老板有其他想法或不同意見(jiàn)，即可及早提出。

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