我原來在傳統公司，十多年經歷了幾任領導，管理水平越來越高，“情景式領導、清單化管理”把管理做到了極致，可還是被互聯網降維打擊。

大家以往對互聯網存在一個鄙視鏈，20年前你如果說自己是做互聯網的，大家都覺得你不務正業，就像今天鄙視做零售、直播的一樣。

當經歷了“看不見、看不起、看不懂、來不及”以后，互聯網一騎絕塵。

這正是只有少數人能夠成為財富新貴的原因：把握住“非共識”的時間窗口，顛覆式創新。

羅胖有一期羅輯思維里面，講了人們對創新的態度變化過程，是這樣的：

創新誕生的那一刻，先會被當作“異端邪說”，然后成為“偉大革命”，最后還原為“稀松平常”。這是一個神奇的循環，不走完這個循環，就不是真正的創新。

但把互聯網顛覆傳統行業的一切僅僅歸因為創新，就太簡單了。

互聯網的團隊都很小，類似傳統的作坊式作業，卻打敗了工業時代流水線的高效率。

互聯網一個人同時管理幾十號人，和經典的管理理念“一個人的管理半徑不超過7個人”相悖。

傳統觀念把一個東西做到極致，再尋求融資做大上市。

互聯網卻是另一套打法，一開始不那么好，追求單點突破，迅速造一個很高的高地，加上資本的推力，形成勢能。

然后這個你原先看不起的人，接下來可以雇傭你，把你的內容或者產品買走，進行持續進化和快速迭代。

傳統企業使命愿景是高標準，在互聯網卻是最低共識。

傳統企業人只是流程體系上的一個點，體系的力量遠大于個人的力量，對人的要求就像流水線上的標準件。

一個人不管你多優秀，都只能在80%已經固化的體系上發揮20%的靈活性。

一個崗位不管是關鍵的領導崗位還是核心骨干崗位，都只是體系上的一個螺絲釘，從某種角度上這個位置換誰都差別不大。

互聯網相信的是人的價值，講究組織給人賦能。

比如我們看迪斯尼當年收購喬布斯的皮克斯，收購以后喬布斯成為了迪斯尼大的個人股東。

這在我們以前的思路中是不可能的，你收購一家公司，他不給你打工，反而成為了你的老板。這就是尊重人的價值。

當年的邁克爾·杰克遜也是一樣，索尼唱片為了拉住他，讓一個歌手成為公司大的控股股東，通過這樣的方式承認人的價值，傳統企業就做不到。

未來的組織一定更有張力，通過某種方式去承認人的價值，讓更多的利益分享和人的價值掛鉤，讓人在組織內和組織外創業所獲得的權益是一樣的，甚至更大。

組織負責給人賦能，提供資源支持。現在的華為、字節跳動等互聯網企業都有這樣的價值分享和賦能機制。

對于人的價值的認識，理想汽車的創始人李想總結為：人的價值=知識*智慧*信任。

我們活了一輩子，最后差別那么大，其實就在于你積累的人生智慧的不同，這也是人之所以成為人，與人工智能大的區別。

最有價值的東西往往最簡單，你如果比較過院士級教授和普通教授或者講師的講課，你就會發現院士能把復雜的東西用一種很簡單、淺顯易懂的方式表達出來，這里面蘊含了智慧。

太復雜的讓人看不懂的只能說明一種可能是故意的，故意不想讓人懂，或者故弄玄虛；另一種可能是表述的人沒有達到“大道至簡”的水平。

獵豹的CEO傅盛說：互聯網的本質不是用一個更好的管理去打敗原來的管理，不是用更好的創新去打敗原來的創新。

而是用一個我們人類本能的一些比如興趣、愛好，我們以前叫做作坊式的工作方式去打敗了以前大工業時代的生產方式。

這個思路和我們傳統的教育體系是相悖的。

這其實就是《失控》上面說的，使用了很多去中心化的節點效應，產生了集體智慧，所以說未來的時代是網絡協同和數據智能雙螺旋的DNA結構。

互聯網就是這樣，通過更快速先進的打法、更發揮人價值的組織形態、更好的協同網絡實現對傳統行業的降維打擊。

網頁題目：互聯網顛覆傳統行業的底層邏輯
網址分享：http://m.newbst.com/news1/99701.html

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