2022-06-08 分類: 網站建設
關于新浪微博,我先給大家看三個簡單的數據。
NO.1:每天的活躍用戶是1.54億(DAU);
NO.2:每個月的活躍是3.4億(MAU);
NO.3:2016年總營收6.5億美金,年同比增長70%多。
我相信,這個數據會讓很多人吃驚。我們常常聽到有人驚奇地問:“微博還沒有完蛋?為什么還有人在用?是什么人在用?”
這很正常。經歷了2013年的重大危機之后,微博經歷了一次徹底的重生。今天的微博,已經不再是當年的那個微博,用戶結構有了本質的變化。
用戶年輕化。16到25歲的用戶(初中生、高中生、大學生、大學畢業兩三年的年輕人)占了微博用戶的70%,是最核心的人群。2013年前的老用戶基本完全被稀釋掉了。
用戶地域下沉。原來微博用戶以一二線城市用戶為主,而今天三線、四線,甚至五線城市的用戶占到月活用戶的50%以上。
我們用了4年左右的時間,打造了一個生機勃勃的新微博。應該說,是運營戰略的調整起到了關鍵的作用。
我今天想和大家分享的,就是新浪微博二次崛起中的5個運營心得。
紅利期是魔鬼:堅守定位
每個互聯網產品都希望擁有爆發式增長的紅利期。
紅利期就是一個魔鬼。
紅利期之后的瓶頸期才是對公司真正的考驗。
度過瓶頸期,首先要想清定位
從2009年推出到2013年,微博經歷了爆發式增長的階段,數據曲線幾乎是豎直上去的。所以很多人都說:“我們支持你,你要干掉企鵝,我們認為你可以”。
事實上,在2013年以前,微博因此走了很多彎路。
在微博出來之前,所有的互聯網產品都是基于PC端產生的。大家熟悉的騰訊也是——微信沒有出來之前,QQ也是基于PC端的。當時那些互聯網產品的產品設計、思維方式、主消費形態,都是圍繞PC端來做的。
我們幾乎可以認為微博是手機端的第一款應用。
在這樣的背景下,所有微博的用戶把所有手機端的需求都放到了這個產品上。比如與朋友的交流與互動。那個時候微博的私信也很強,所以,用戶公開的交流以及私人的溝通需求,微博都可以滿足。
確實,早期有大量的用戶,把現在微信的需求放到了微博上。我們當時內部也有了一些不切實際的想法。我們推出過一個產品,叫密友,其實就是和微信類似的產品。
但,每個產品都有自己的定位。
微信推出后,用戶把大量的社交、通訊、互動的訴求,非??爝f地轉移了過去。微博開始進入發展的平緩期。這個時候,很多用戶都說,微博要完蛋了。
我相信每一個互聯網產品都會碰到這個階段:當你有一個爆發式增長的機會時,外界都認為這個產品很厲害,什么都能干。
但,每個產品都會遇到瓶頸。
現在大家都在提“紅利期”。我覺得紅利期就是一個惡魔。
所有人都認為,紅利期過了,就什么都干不了了。但真正的問題是,平臺的快速成長期過后,你要做什么。
你需要做的是好好去思考你的產品到底是什么。堅持和定位非常重要——如果你徘徊來、徘徊去,時間窗口就過去了。
微博在這階段看清了自己的產品定位:社交媒體。我們只做社交媒體,不做社交通訊。
正是因為我們想清楚了這一點,才有了微博從2015年開始的徹底反轉。這不是大家想象的“突然有一天就又火了”,而是我們做了大量的工作。
我們回過頭來做一個總結和思考。
微博作為一個內容消費社區,它的消費形態是,少部分人貢獻內容或服務,大部分人消費內容/服務和產生互動。
對于這種形態來說,對內容生產者的運營,其實是最核心的部分。
我將內容生產者分了三層:頂部、中部、尾部。
快速壟斷頂部:冷啟動的關鍵
本節要點
產品冷啟動的關鍵,就是快速規?;采w頂部。
但頂部用戶同時不穩定,不是留客的核心。
一個平臺的競爭力是如何建立的?其實就是你如何構建頂部用戶的核心空間。
新浪微博的頂部人群是明星、名人。其特征就是啟動流量非常大。
沒有任何一個互聯網產品的用戶是天上掉下來的,都要拓展用戶。微博剛剛啟動時,做的最核心的工作就是拉客,也就是占領市場。這在新浪早期的時候起到了核心作用。
我們花了半年的時間對頂部用戶進行了壟斷性的快速規模化覆蓋。對社交性產品的冷啟動來說,這是非常關鍵的。其他競品的推出都將面臨巨大的壁壘:用戶的遷移成本很高。
但請一定相信一點,用戶留下來使用你的產品往往不是因為頂部。我們經常會被頂部迷惑,認為把頂部做完了,用戶留存、活躍度也就ok了。
這些都是不穩固的流量。
在2013年以前,包括我們自己,認為微博是什么?就是一個可以看名人、看明星,可以參與社會熱點討論的公共平臺。至今,這兩點仍然是微博最強的兩個屬性標簽。我們也從來不認為這兩個標簽有問題。
但是,從2013年開始,我們在最沉寂的這個階段,究竟遭受了什么?
第一,微信出來了。很多人“傻傻分不清”什么是微信,什么是微博。包括明星在內的大量用戶在發布信息的時候面臨抉擇:我的東西應該放在微信上,還是微博上?由于微信的用戶粘度和社交性更強,大量用戶在向微信轉移。
第二,作為一個討論社會熱點的公共平臺,微博上大量大V被封號。
微博遭遇了“內容真空”——大量的內容在抽離,新的內容又無法補給??晒┯脩粝M的內容豐富度和多元度都不夠的時候,用戶覺得,這個產品不好玩兒了。
用戶運營下沉至中部:突破瓶頸期的核心競爭力
本節要點
頭部用戶影響乏力時,需下沉至中部。
中部才是突破瓶頸的核心競爭力。
網紅自帶流量和變現屬性。
以前我們做用戶調研,用戶會說我關注哪個明星,還關注了誰。其實,后面這一句話,才是產品競爭力。
明星,是一個流量入口。但是真正把用戶穩固下來的,一定不是明星。
一個產品有沒有機會度過高速發展期后的瓶頸階段,發力成為一個高粘度的產品,其核心在中間層。用戶在消費你產品的時候,往往不止一個點。比如,除了明星,他還會關注幾個動漫界的COSER(角色扮演),幾個游戲主播等。
為什么微博可以從2015年開始,做到徹底反轉?
2013年遭遇瓶頸后,微博開始進行用戶的下沉運營,開啟了微博垂直化的開端。這一步決策“拯救”了微博。
在那以前,微博閱讀量排名靠前的領域只有明星、媒體、社會時政。其他領域不能說是零,但也接近。中小V為微博貢獻了大量的內容,卻沒有形成品牌。
因此,我們做的很大一個工作就是調整我們的運營方向和產品結構,扶持中小V的成長,讓微博不再是大V獨大的平臺。
以此為契機,網紅現象產生了。
目前為止,微博共有55個垂直領域,如動漫、攝影、搞笑、美食、萌寵、游戲、時尚、美妝、舞蹈等。在網紅方面,微博只成功開發了服裝和美妝兩個領域。
很多人對網紅沒有概念,認為還是過去芙蓉姐姐這類搏出位者。但現在的網紅概念,已經和過去完全不同。
網紅具備兩個特征:
第一,自帶精準的人群流量。為什么網紅可以和阿里的電商平臺有這么強的互補和對接?原因很簡單,流量是值錢的,是需要花錢去獲取的。
第二,可在線上實現大規模變現,且可持續。新浪排在TOP10的網紅,尤其是時裝類,年交易量都在10億以上。在雙十一期間,阿里服裝銷量的TOP10,微博網紅店占了7席。
事實上,因為中國的網紅很火,我們以為自己已經走在了世界的前面。前陣子我們去美國一看,才發現其實自己又晚了很多年。在美國,網紅已經與明星齊平:大量的高端奢侈品、時裝品牌在選擇代言人的時候,會選擇一個明星和一個網紅。
網紅是一個生態,且剛剛開始。
我堅信這55個垂直領域中還有大量的領域可以開發出網紅生態。比如我們今年做育兒領域,好多育兒的大V做完了以后,通過賣一些育兒產品,也能獲得持續收入。
這里面仍然有巨大的挖掘和成長機會。
而基于用戶下沉的運營,新浪的閱讀結構以及用戶構成也發生了改變。
目前,微博閱讀數過百億的領域超過20個,用戶關注的領域更加廣泛了。
微博成為了一款“興趣社交”的產品,基于用戶興趣去建立社交、消費以及互動的習慣。這種形態會持續產生非常強的爆發力,且與通訊關系為主的微信是完全不同的兩個品類。
比如,我們現在垂直領域閱讀量第一的領域是動漫,這讓很多人想不明白。其實原因很簡單,用戶的消費結構和內容供給結構高度關聯,現在微博完全是一個年輕人的平臺。
微博垂直化:調整產品運用規則
本節要點
產品方向進行調整時,從產品定位到運營規則都需相應改變。
底層規則決定生死,必須重塑。
移動互聯網時代,運營結構需要開放。
新浪微博8年的成長時間,詮釋了一個完整的成長周期:新產品如何啟動——如何突破瓶頸——如何進入平臺運營。
什么是平臺?平臺具備三個特征:
用戶生產內容:你的服務或者內容是由用戶產生的,而不是自己產生的。沒有用戶進到你生態里面的時候,你永遠是封閉的。
規?;姆诸愡\營:如果這個平臺里面只有一個單品,那么它的延展性就很低,難以成為平臺。
企業/機構化的運營:有機構愿意進入這個平臺進行生態化的運營,代表著這個平臺能獲利、能產生新的商業機會。
用戶下沉,是一個平臺樹立競爭力、建立壁壘的關鍵。比如,以購買頭部電影版權為頂部的視頻網站,吸引用戶只靠那幾個影視劇,它是不是平臺,有沒有競爭力,都是有待商榷的。
而當你確定進行用戶下沉的決策后,在調整過程中,定位人群發生變化的時候,你的產品方向和運營規則也必須要變化。
如果不變,這就只是一句口號,無法落地。
進行用戶下沉運營后,我們做了這樣幾件事。
把握用戶內容生產質量重塑底層規則
當年我們最早做垂直化的時候,面臨的大問題就是粉絲。那個時候在一些電商平臺上,已經可以購買粉絲,最后便宜到了幾分錢一個粉絲。
所以,我們從大V向中小V轉化過程中,運營方向就是要重塑粉絲的價值。如果粉絲不值錢,辛苦去經營內容就沒有意義了。
我們當時提出了“垃圾粉絲清理計劃”。比如你原來有100萬粉絲,其中98萬是假的,那么經過我們清理,就剩2萬了。
這件事表面上只是清理歷史上的垃圾粉,而實質在底層邏輯上,卻是對公司產品定位以及生態扶持的巨大支撐。
它是一個啟動環節。
當時我們面臨大量的質疑。我們每天接的最多的電話就是:“你憑什么降我的粉?”“你再清粉我就不玩了?!薄澳銈冞@個平臺沒有人玩,你就完蛋了?!?/p>
但優化生態,這是在轉型期必須做的。它也許看起來很細小,但它就是引擎的核心,決定生死。
如果我們扶持中小V的方式是給他們灌粉,那么底層的一切都是虛的。你前面做的所有工作會從10分變成1分。
規?;?、企業化的分類運營開放的運營結構
門戶網站有很多頻道,所以也有大量的分類運營工作。但這樣的門戶運營,需要自己發展700人到上千人的團隊規模。不然這活沒法干。
這其實是針對PC時代的“區塊式訪問”產品形態設計的。在PC端,按照板塊閱讀效率是高的。
但現在是移動互聯網時代。大部分互聯網產品的運營模式都在采用“信息流”的推送方式,比如今日頭條。
因此,我們在做移動互聯網產品的時候,原來的產品結構和運營結構都應該發生變化。如果我做一個內容產品,還在弄一堆編輯,劃一堆部門,這個活也沒法干了。
微博在2014年開始規模化地做垂直化的時候,也進入過誤區:每個垂直領域有它的專業性和不同的生態,我們卻用自己的運營團隊做。今天干動漫,明天干旅游,后天干美食。我發現,真干不過來。
后來我們找到了一套模式。
第一,我們自己先運營兩、三個垂直領域,去找到運營方法——用一個大V去驅動一個結構。
簡單來說,就是在所有的垂直領域都做大V。
事實上,不僅微博如此:所有的流量節點都是跟隨大V的。
比如,如果你的廣告營銷沒有跟隨大V,一定沒有效果。為什么OPPO做代言很成功,他們真的是把代言人當作一個大V去運營的。
很多廣告商簽代言人只是“革命性”地付一筆錢拍個廣告就完事了。
不是這樣的。每個大V都有自己的流量。你需要什么樣的流量,你的用戶結構和這個流量是否匹配,這都需要考量。OPPO為什么做得比較成功,他們請代言人拍的不是廣告片,而是各種場景的MV或者微電影。
這是一種養成計劃。要把大V的粉絲,變成你的粉絲。我們一開始做的時候,垂直領域的大V只有兩三萬人。但是你無法想象,5倍、10倍的頭部用戶成長會給這個平臺帶來什么樣的爆發力和生命周期。
第二,垂直開放團隊。
做了四五年,微博現在的運營團隊只有10個人。而這10個人,外圍卻驅動了400到500人的合作方團隊。
我們在每一個垂直領域挑選了一個對行業有深刻理解、有資源的團隊,與其合作。我們會把我們所掌握的運營方法,加持到每一個垂直開放的團隊中去。由他們在該領域制定規則、統一方向和目標,提供工具(比如微博認證)。
這種操作模式受啟發于現在大火的MCN(Multi-Channel Network),也就是內容制造商模式。
MCN其實最早就是YouTube里面的一種機構化的角色。像微博賬號一樣,YouTube有幾千萬個頻道。因此,催生了一些公司去服務這些頻道。前幾年,一些TOP的MCN公司,每一家都在服務幾萬個頻道。
2015年,微博做視頻的時候,執行了MCN計劃,沿著垂直領域進一步開放。我們立了一條規矩——微博不再自己聯系大V。所有的拓展、運營全部交給合作機構。
所以,在開放體系里面,微博現在越來越多的頭部用戶,是由大量的機構運營的。僅垂直領域視頻在目前就有1000多家合作公司,在一起建設這個平臺。
第三,守住基礎,發揮合作團隊優勢。
如果你是在做一個垂直開放的管理結構,一定要明確,你做的工作可能很基礎。微博這個10多個人的運營團隊,總有人跟我抱怨:“天天為別人做基礎工作,沒有成就感,這玩意兒有意思嗎?”
也因為沒有成就感,我們的團隊流動也如流水。這個團隊的穩定性和流失率和助理這個職位是一樣的——老子要沖下去自己干活,我做完也會成功。
但在一個平臺中,反而是制定規則和基礎體系是最核心的。
你要耐得住寂寞,就是不能自己干,即使你知道自己上去絕對比你的合作伙伴做得好。
你要把你的運營方法教給他們,讓他們學會。并在他學會的前提下,去發揮其資源、專業影響力的優勢。
在一個平臺運營里面,擔當這種基礎規則建設的人很重要。最關鍵的,就是管住自己的手,不要自己做,該讓別人做的時候一定要大膽地放出去。
你不放的話,你就是瓶頸。
建立垂直的商業生態
本節要點
平臺必須要賺錢。
在生態合作中,確保合作伙伴的利益。
執行中,打通一切落地部門。
所有的運營,最后的結果都是商業化。你說你是平臺不賺錢,那都是騙人的。微博在做每一個垂直領域的時候,都要考慮這個行業的生態。而行業生態里面最關鍵的就是商業模式。
微博涵蓋50多個行業,每個行業都有自己的生態,很難用一個商業模式去概括。但是,平臺的核心角色是不變的。
所以,建立垂直商業生態,需要想清楚3個問題:
你的角色是什么?
你靠什么賺錢?
和誰合作?
我們以電視互動行業來舉例。
你的角色是什么?
微博在這個行業鏈條中的定位是什么?就是一個傳播互動平臺。這意味著,在這個行業中,微博就只做這個事。所以,在電視領域,微博是大且唯一的傳播平臺。微信就不行了,因為它是私密的,發揮不了作用。
另外,這個生態里還有誰?
播出平臺:電視臺、視頻網站
容生產者:電視臺、節目制作方
這個三角構成了一個商業生態。所以,我們做任何一個行業運營或者思考一個商業模式的時候,都要首先思考這個三角。
你靠什么賺錢?
在電視行業里,最重要的肯定是電視臺,你不和人家合作就什么都干不了。
但你需要考慮你能給這個行業帶來什么。如果你帶來不了新東西,人家憑什么和你合作呢?
那么,在電視領域,微博能幫電視臺做什么?
收視率:我們天條是不做長視頻。因為我一做這個三角就廢掉了,微博就會和電視臺競爭。所以對電視臺來說,我們就是要解決電視臺的訴求,幫助其提高收視率。
IP價值:通過傳播互動,提高了節目的影響力。贊助商需要數據量化,微博上節目的討論量,不僅影響到節目端,也會影響到客戶市場。
微博獲得的是什么?
流量互動:大量的評論互動,可以為微博提供活躍度。
商業生態:贊助商投完電視上的廣告,還要擴大投放,但又不能把贊助投放在電視臺的競爭對手,也就是視頻網站上。因此,他們會把這筆錢給微博,讓微博把營銷做大。
和誰合作?
你選擇了電視臺,再往下一層,就是要考慮和誰合作。
所有的商業模式最終都會落到一個公司,甚至一個公司的某個部門,某個人。一個行業真正能開拓出來,不是想清楚什么是商業模式,而是最終要落地到執行上。
而執行的時候全部都會落實到人、部門、公司,這些能不能打通,其實很關鍵。
結語:運營需要放在“終局”的大池子里去思考
我們在考慮商業生態的時候,其實是和我們的產品機制、運營、商業的思考等關聯到一起的。
作為一個運營產品的人,你要放到大池子里面去思考問題。你現在制定策略、運營的時候,要往后看個兩三年,看到終局。這帶來的結果將會完全不一樣。
因為如果你不看的話,有可能前面有一個非常明顯的坑,你看似順其自然地跳了下去,然后你就完了。
文章題目:新浪微博成功運營方法
鏈接URL:http://m.newbst.com/news14/164914.html
成都網站建設公司_創新互聯,為您提供企業網站制作、網站改版、靜態網站、網站營銷、網站制作、商城網站
聲明:本網站發布的內容(圖片、視頻和文字)以用戶投稿、用戶轉載內容為主,如果涉及侵權請盡快告知,我們將會在第一時間刪除。文章觀點不代表本網站立場,如需處理請聯系客服。電話:028-86922220;郵箱:631063699@qq.com。內容未經允許不得轉載,或轉載時需注明來源: 創新互聯
猜你還喜歡下面的內容