想深入理解一個公司的本質，你要么了解別人不知道的東西，要么從不同的角度看待問題，再或者，逼迫自己選擇更好的方式去分析。

這篇文章選擇從后兩種思路出發，談談如何對一家公司作本質分析。

蘋果已經橫亙在所有同行面前十年了，這十年間它受到了太多的膜拜和質疑。關于這家公司的產品、戰略、人事甚至和上下游之間的合作，都在某種程度上牽動了整個科技圈的神經。

關于它的分析市面上已經太多，但可惜的是，絕大多數都太過流俗。最近恰好看到一些不錯的視角，所以忍不住分享。多嘗試找出這樣的角度，理解公司/產品應該會變得很有趣。

1）何謂“用戶滿意度”？

最能定義公司價值的數字不一定是市值，甚至不一定出現在財務報表里。比如所有公司應該思考一個問題，你究竟讓用戶有多滿意/不滿意？

這個問題如果答得好，財報里的每個數字都可能被賦予新的意義。比如高滿意度解釋了為什么復購率得到提升，回答了為什么獲客成本在降低，甚至可以引導你去看未來會不會產生更多類別的收入。而低滿意度就很慘，它預示著一家公司和老顧客的關系可能就此結束，甚至威脅它未來觸達到更多新客戶。

但這個問題很難答好。大多數人給出的第一個解法是，我直接做調研總可以吧？用戶應該會說真心話吧？但要注意，用戶是人，有社會性，希望被人喜歡，并且會利用各種機會來獲得更多人的喜歡。他們在某個場景下給你的答案，不一定是你真正想要的。

更何況滿意度這件事太難標準化，它的維持時間也太過短暫。

你需要嘗試找出更好的、貼合實際的、有效的客觀指標來佐證你的答案。

具體到蘋果這家電子消費品公司，它的財報里每年都會披露賣出了多少臺產品，獲得了多少收入，各項成本又是如何。那我們怎么根據這些數字來推斷它的客戶滿意度和不滿意度？

Tim Cook 在 2017 年 Q4 的投資者電話會議中提到的第一個數字是蘋果的活躍設備數，13 億。

這幾乎算是衡量蘋果業務健康狀況的最核心指標。蘋果公司用它來審視自己，我們這些局外人也能借由它了解更多信息。

那次電話會其實是這個數字第二次曝光。2016 年 1 月，官方首次給出的活躍設備數是 10 億。大多數人總是盯著蘋果過去一年到底新賣出去多少，賺到了多少收入，但那只代表過去?；钴S設備數才能真正影響公司的未來。

用戶決定購買你的產品，這只是一個開始。愿不愿意用，愿意怎么用，愿意用多久，這些數字都有深入研究的價值。當蘋果公司看到自己賣出的產品正在“活躍”，頻繁且持久，它才會安心。

下面這張圖是 2007 年 iPhone 推出以來蘋果公司銷售設備數的累積值。截至 2018 年初，蘋果總計賣出 20.5 億臺設備。我們如果考慮產品壽命的影響，用總銷售設備數減去已經退休和不活躍的設備數之后，會有一些新發現。

第一個發現是，我們可以借此模擬出一條曲線。假如未來幾年蘋果依舊維持增長勢頭，那么在 2022 年左右，蘋果公司的活躍設備數將達到 18 億左右。

從這個數字出發，我們再反向分析蘋果可能的銷售情況，具體到它未來某個時間節點的收入數字，甚至是和銷售設備數的未來預期做交叉驗證，都很有效。

但這并不是全部，甚至不是這張圖最重要的用途。

理解上圖的一個更有趣視角是，看蘋果公司的顧客過去行為（購買）與未來行為（使用，推薦，復購）之間的關系。比如我們去看活躍設備數和銷售設備數的比例，以此推斷其用戶滿意度/不滿意度（以及這個值的變化）。

下面這張圖顯示就是過去十年蘋果的活躍設備數與銷售設備數的比例。

自 2009 年開始，這個比值幾乎一致穩定維持在 60% 附近。

這就很有深入解讀的必要了。

一家公司的持久競爭力和未來收入的可預測性，來自于其產品廣受認可，總能引發顧客購買。從這一點來看，蘋果公司的表現堪稱好。

但用戶基數之外呢？用戶沉浸的程度（如蘋果公司的活躍設備數）也需要參考。這個維度代表了用戶滿意度和忠誠度，講的是未來。

60% 這個數字對于蘋果來說，顯然比任何客戶滿意度調查都更有意義。因為它是基于所有用戶最真實的行為數據統計得來的，而不是依賴于對部分樣本的網絡訪談或線上調研。

也許你再難找到一個更合理的數字來預測蘋果公司的業務了。

2）何謂“產品策略”？

蘋果公司本質上是一家消費類電子產品供應商。這個定義是在強調，它做的是“消費品”，只不過是客單價更高、更換頻次更低的“電子產品”。但這里存在一個問題，它真的只是在賣“消費類電子產品”嗎？

我們不妨認為蘋果更像是在打造一種服務，基于品牌信任的“訂閱服務”。這項服務包括它的全套硬件+軟件+后續增值業務。服務本身有很明顯的溢價，而蘋果正通過捆綁和整合策略讓這種溢價變得值得。

為什么這么說？

傳統消費類電子產品的賣家往往糾結于一個問題：花大價錢獲客，費大力氣賣貨，單子成交了，然后顧客走掉了。硬件產品不像社交產品有網絡效應可以利用，也不像快消品可以借助多級分銷來高效獲客。它們只能寄希望于——“生態系統”。

一個好的“生態系統”的大價值是什么？是幫助一家公司擺脫原有的估值體系，倒逼市場以新的邏輯去接受它的價值。最低效的估值體系是僅僅基于產品單價和數量去估值，這是賣產品。而蘋果正在讓大家相信，它能把這種“訂閱服務”穩定地賣給用戶，從而產生可靠的經常性收入。

我們不妨換個模型來重構蘋果各系列產品的價值。

比如，我們先確定它的用戶數量，估計產品的使用壽命，確定產品的附帶服務。然后，算一算每個產品每天的價格，得出一個可持續累計、更 make sense 的收入數字。

這個模型如下表所示：

上表中第一列是產品類型，第二列是平均售價（ASP），第三列是產品預期壽命，第四列是用戶每年在產品上的支出。

第五列是蘋果產品附加服務的價格，這個價格包括 Apple Care，iCloud，App Store，音樂服務，Beats 等配件，潛在廣告收入（想想每年谷歌為了保住默認瀏覽器的位置給蘋果上交的數十億美金“保護費”）。

第六列是附加服務可能刺激消費者付出的“日均消費”。

第七列是活躍設備數。

第八列是附加服務每年能夠帶來的總收入。

第九列是每類產品理論上能夠產生的總收入。

使用這套邏輯來理解蘋果各業務線價值的合理之處在于，它可以幫助我們較為準確地得出公司的凈現值。每種硬件產品每天給公司帶來了多少收入，各類服務帶來的日收入又是多少。有了收入數字，輔以一個合理的凈利潤率，我們可以算出這家公司的自由現金流。再設置一個適當的貼現率，凈現值自然不難得出。

我們也可以看到，蘋果當前的確也有這個意圖。其在音樂、影視方向的收購和大筆內容投入，無一不是為了豐富蘋果系產品的附加價值。

講到這里我們不妨看一個知名科技博主 Ben Thompson 的觀點。他曾以蘋果和谷歌為例，梳理過科技公司的兩個發展方向。

在 Ben 看來，雖然蘋果和谷歌這兩個巨頭的業務都非常廣泛，硬件、軟件、增值服務無所不包。但他們之間有一個非常明顯的差異，來看下面這張圖：

蘋果是自上而下賺錢，它的核心是這張圖的底層——硬件。蘋果在服務和應用上投入的所有資源都是為了幫助硬件產品制造差異。也是出于這個原因，蘋果的所有服務和應用只能出現在自己的設備上。

而谷歌是自下而上賺錢，它最重視上圖中的頂部——服務。對于谷歌來說，它必須牢牢抓住用戶，為他們提供優質服務。所以，不論是音樂、照片、搜索、地圖還是游戲服務，谷歌愿意主動向全平臺開放。

基于前文的分析，我們似乎可以說，蘋果正在向谷歌轉變，開發一套基于硬件本身的“訂閱服務”？

3）何謂“戰略”？

現任蘋果公司 VP 的 Lisa Jackson 在 2018 年 9 月的 iPhone 發布會上有過一次值得研究的演講。

她曾擔任美國環境保護署（EPA）的行政長官，目前在蘋果負責一件非常重要的事：推進蘋果產品盡可能的環境友好。在 2018 年發布會上，Lisa Jackson 為蘋果公司制定了一個目標：所有生產環節，不再從地球開采新材料。

把這個目標拆解開，蘋果想要做到這樣三件事：

在產品生產環節盡可能采購回收材料或可再生材料。

確保蘋果產品盡可能長的使用壽命。

確保蘋果產品盡可能得到妥善回收。

第一條和第三條屬于大多數人可以理解的范疇。但是第二條，確保蘋果產品盡可能長的使用壽命？讓用戶更新換代越慢越好？

如果你對這家公司的業務敏感性非常高，這個目標可能已經讓你目瞪口呆。

眾所周知，電子產品相較于快消品的一個明顯劣勢就是消費頻次太低。如果產品不經常更換，新產品就賣不出去。更何況這個市場正在快速趨于飽和，等到所有潛在用戶群體全被洗過一遍，不寄希望于他們更新換代，你的收入從哪里來？

我們不妨把這個問題轉換一下：一個不斷增長的市場和一個過于飽和的市場擺在面前，你選哪個？如果你沒得選，你所在的市場最終不可避免地飽和甚至萎縮，你又該怎么辦？

蘋果的答案大概是：那我不如先幫大家把市場推向飽和。

這樣做的道理是什么？我們先來看一家知名風投 First Round Capital 的投資理念，或許能得到啟發。

First Round Capital 很推崇“Shrink a Market”的策略，他們是這樣解釋的：“我們喜歡投那些能夠打擊現有市場的新技術和商業模式。如果你的公司每掙 1 美元，就能讓競爭對手少掙 5 美元，那么非常歡迎你和我們聯系。”

這個理念的背后有過真實的教訓。

1991 年，百科全書市場是一個 12 億美元規模的生意。市場上大的玩家是 Britannica，它每年的銷售額大約 6.5 億美元，占整個市場的一半以上份額。

Britannica 的優勢在于產品足夠精良。他們擁有由專業學者和“80 多名諾貝爾獎得主”撰寫、超過 4400 萬字的百科全書產品，旗下出版的“不列顛百科全書”和“世界圖書”每年售出成千上萬套，單價超過 1000 美元。

但是 Britannica 沒有風光太久。在 1993 年，這個行業迎來了根本性的變化。那一年微軟以 99 美元的價格推出了 Encarta。

Encarta 是一套線上版百科全書。它的內容質量雖比不上 Britannica，但優勢在于，他們擁有軟件技術（刻錄成 CD），極低的內容成本（線上獲取，以及專業的內部編輯團隊），強大的分銷模式（線上以及電腦商店的銷售人員），以及更低的定價模式（ 99 美元）。

微軟加入戰局之后，整個市場為之一變。到 1996 年，Britannica 的銷售額下降到了 3.25 億美元，大概是 1991 年的一半。

丟掉的那一半去了哪里？其實根本不是微軟搶走了，它當年的收入不過 1 億美元。真實的情況是，微軟讓整個市場變小了。這就是所謂的“Shrink a Market”。

（同樣有趣的是，類似的故事還在百科全書市場繼續發生。現在有了 Google 和維基百科，Encarta 的銷售情況同樣慘淡。）

這種縮減整個市場、給對手造成痛苦、但是自己依然保持利潤穩定（甚至增長）的故事比比皆是。比如香煙和碳酸飲料市場。1998 年至 2011 年間，碳酸飲料的消費量下降了 16％，但依然有知名的飲料公司不受影響，反而賺得更多利潤。

或許在蘋果看來，這套邏輯不久之后也會應驗在手機市場。

下面這張圖是蘋果各代 iPhone 的定價，你可以把它看做一個市場份額不斷下降、但是價格不斷上漲的故事。

但價格上漲不是最終結果，隨著產品性能的提升，消費者的效用也在提高。我們可以這么理解，消費 iPhone 的單次成本依然保持穩定（甚至在下降）。

蘋果試圖實現“確保蘋果產品盡可能長的使用壽命”的目標，從根本上講就是，在硬件和軟件方面制造更耐用的產品，使得當前客戶群得以留存，使得整個電子產品市場很難繼續擴張。

對手是不是難受它當然不在乎。蘋果看到的是什么？在這個過程中，會有人因為想嘗試新品選擇把舊 iPhone 賣掉。這就意味著 iPhone 可以在其生命周期內擁有更多用戶，其用戶基數可以因此擴大。

進一步再想，擴大的受眾基數對蘋果配件等附加產品（以及服務）有沒有新的需求？這些業務的利潤率，根本不比 iPhone 硬件本身差。

這不僅有可能發展成另類的“循環經濟”，也契合蘋果自身的“訂閱服務”模型，通過產品的不斷轉手為附加服務導流，在自身業務線中完成閉環。

從這一角度來看，蘋果要主動把整個市場推向飽和，也許真的不是玩笑。

4）何謂“創新”？

在文章的最后一部分，我嘗試就“產品創新”做一點展開。

大多數人已經習慣于用“標志性”、“歷史性”之類的詞來吹捧“創新”。但是具體“新”到什么程度？太難標準化了。在沒有公允標準的情況下，我們如何定義它？

一個共識是，蘋果的系列產品在某種程度上做到了。你會發現，蘋果代際之間的產品存在微小變化，而這些變化又都是可疊加的。

雖然在這些變化剛出現的時候，大家往往苛責說，蘋果還是“不夠創新”。

發生在蘋果身上的帶有一點戲劇性的還在于：它的微小改進通常不是用戶主動要求的。大家總說希望“電池壽命更長”、“屏幕更大”，但是蘋果不落窠臼，似乎總想打磨一點新東西。反觀那些僅僅滿足消費者要求的公司，倒是常常被迫陷入價格戰，甚至被邊緣化。

不信你看看下面這張圖。蘋果這十年來在市場上取得的連續成功，既證明了他們產品能力的持久性，也是對競爭對手的無情。

本文名稱：如何對一家公司作本質分析
URL標題：http://m.newbst.com/news38/102538.html

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