前幾天看了篇文章，講品牌商對開展B2C業務既躍躍欲試又擔心憂慮的矛盾心理，和過程中遇到的問題及沖突。問題和沖突所有人都知道，N多人說了N多年N多次，在這也不多講了。在我看來，問題和沖突能不能解決，要看B2C能給品牌商帶來多少利益，什么樣的價值。明確了利益和價值，下定了決心，問題沖突都不再是不能化解的。現在的情況是品牌商都知道B2C是趨勢，但是如果只談趨勢是個“虛”的東西，“實”的是品牌商做B2C要達到什么目的，如何利用B2C結合本身的業務取得1+1>2的效果。把這個搞清楚弄明白，問題沖突就都可以去妥協平衡。下面我們就由淺入深的來看一看B2C給品牌商帶來的價值：

1.清理庫存

只要是大眾商品品牌，就會有積壓庫存。尤其是有時間更替特性的商品，比如服裝，比如IT，更新變化非常快。這是因為和終端消費需求的信息不對稱性，多級渠道自下至上的牛鞭效應；品牌商對消費趨勢的錯誤判斷等。典型的例子如08年奧運時部分北京奧運贊助商盲目增產，直到09年底仍有大量庫存無法消化，阿迪達斯積壓庫存價值甚至超過10億。清倉低價甩庫存會面對沖擊新品銷售和保護品牌價值的問題，所以往往不敢明目張膽的做，且零售商積極性也不高，就那么大地方那么些客流，當然主推能帶來更多銷量更高利潤的新品（我平時去商場品牌專賣店買衣服，都是低樓層的黃金位置很好找，有次印象很深刻，聽說過季打折，找了半天，終于在高樓層的角落找到了，銷售員一個還無精打采態萎靡不振的，當時我還犯傻想怎么不在專賣店賣，后來才想明白）。所以消化庫存對品牌商是一件無奈又痛苦的事。而B2C具有的無疆界特性；貨架無限特性；用戶價格敏感性和與線下用戶的區隔性，正是清理庫存的良好場所。

2.低成本覆蓋全國

我們可以看到，在大陸型國家，B2C做的好的往往不是零售巨頭，而是中型的。為什么？這是因為線下寸土寸金，無論是直營開店還是渠道鋪貨所需要的資金和時間都太大太長，B2C能夠幫助他們低成本的快速覆蓋全國，所以他們更愿意投入資源和決心去做，自然也就能做的更好。而且在中國，就算是巨頭們，也不可能把店或渠道鋪到過于偏遠和經濟落后的地區，因為成本高于收益。就算有渠道能鋪到，也會因渠道成本過高和信息不對稱性，商品價格高，數量少，更新慢，導致惡性循環，銷量上不去，變成雞肋。實際上中國有無數這樣的地區，消費力不那么強，信息不那么通暢，但絕不是沒有消費需求，只是這些需求既小又分散，獲取成本太高。無數的分散小需求匯集到一起，就是不容小視的大需求。而互聯網讓信息對稱化，B2C則讓商品通過信息流；物流傳遞到終端消費者，金流也無需面對面交易，而是通過信息流和物流傳遞，所以B2C是目前為止打通全國消費者通道的良好低成本高效快速的解決方案，至少是網購群體。

3.縮短供應鏈，降低渠道成本，提升利潤，加快現金流周轉速度，掌握終端的力量

渠道是什么，就是搬運工，在品牌商和消費者之間搬箱子。既然人家賣了力氣（雖然這個附加值很低），就得當個過路財神分點利潤，就得把錢留在自己手里轉轉，忙不過來的時候就得耍耍大牌挑挑揀揀。說到這個，我又不得不崇洋媚外的提到美韓，因為人家零售渠道結構簡化，所以平均10%—15%的毛利還能賺錢，國內20%以上的毛利還喊少，就是因為我們的渠道成本過高，在商品流通環節中參與者過多，導致終端價格高不說，還誰都沒吃飽。更要命的是渠道占壓資金，上周一個自己做品牌化妝品的兄弟還在MSN上跟我罵街某個大商場連去年上半年的貨款還沒給他結呢。以前是渠道為王，現在是終端為王，誰掌握了終端消費者，誰就是大爺大流氓，享受較大的利潤，拿著別人的資金流搞再投資獲利。所以品牌商想搞渠道扁平化，總代分銷商也要渠道下沉到終端。可是在物理上這個事對資金和時間的要求都太高，上個世紀西門子還自己做手機的時候嘗試搞過直營，結果發現太超前，還得依靠渠道出量；幾年前格力跟國美蘇寧翻臉后背水一戰搞直營，搞了幾年修成正果，可是付出的代價也實在不小。品牌商和渠道永遠是博弈的過程，當渠道商的影響力大過品牌影響力的時候，渠道甚至能決定品牌商的生死。舉個極端的例子：我崇拜的偉大的AMAZON在若干年前干翻了巴諾書店等線下巨頭后，一步一步向上走，先是封殺不聽話的出版商，現在大神貝索斯高瞻遠矚地看到美國實體圖書零售的衰落負增長，搞出具有跨時代意義的KINDLE，改變商品介質形態來適應消費需求變化。由于商品的介質形態發生了變化，流通形式也發生了顛覆性的變化，AMAZON在價值鏈中占據了主要位置，就要獲得多的利潤，出版商們又被扒了一層皮。出版商自然不高興要交叫喚，好吧，AMAZON就踢開出版商，搞類似蘋果商店的KINDLE商店，直接和內容創作者合作。圖書零售里出版商的價值就兩個：把書印出來和造勢發行。AMAZON網站本身就是造勢和發行的作用，現在連印刷都不用了，把圖書介質數字化，所以出版商自然就沒什么價值了，這是一次典型的價值更替。本質上AMAZON就是個終端渠道（零售型B2C還是渠道），誰掌握了終端，誰就掌握了終極的力量。

4.基于數據挖掘和互動掌握終端的真實需求，真正的柔性化生產

每年品牌商都會花很多的錢請專業的調研公司做消費者需求調研，但是由于調研方法/時間地點環境的局限性/樣本量/樣本特性等因素，后得到的報告和真實需求偏離不小。比如我和女朋友初次約會，被某大品牌的調研公司拉到一邊問問題，問我用不用這個牌子，我本來用不起礙于面子說用；或者問我一年買幾次我本來買的少非說買的挺頻繁；再或者問我喜好什么顏色我非說喜歡某色（我女朋友喜歡的顏色）；甚至為了得到小禮品送給女朋友我舔著臉非說自己是這品牌的忠實FAN（明明沒聽過這牌子……），顯然這個樣本失真了，再加上調研公司的不認真，真不知道這樣的報告真實性有多高，雖然大面上不會錯太多。另外還有品牌商自己的銷售數據積累，你知道你的商品賣給了誰，他們是男是女，多大年紀，什么地區什么職業收入多少，他們的真實需求是什么？很顯然你只知道大致的，遠不夠細，且不夠實時。在可參考的依據因素有限的情況下，品牌商只能通過經驗去賭去跟風當鴕鳥，看同行做什么跟著做，要錯一起錯。實在不行廣告開路，去引導消費需求，通過電視和雜志這些媒體去單向與消費者溝通。BUT，現在傳統媒體的權威性和關注度在走下坡路，都快被互聯網媒體干躺了，他們自己都在轉型互聯網。互聯網較大的特性就是實時和交互，品牌商自己的B2C除了銷售通路的作用外，亦具備放大品牌影響力的作用和精準分眾的作用。來你網站的用戶絕大部分都是你的品牌受眾，在與你的雙向交互中傳遞的需求要相對真實很多，而商品購物評價更是消費者對商品的真實評價（專門店里可沒有消費者找留言本寫商品評價，估計專賣店都沒有留言本）。基于真實的消費者資料；購物記錄；網上調查和商品評價；商品搜索量（相當于百度指數，做SEM的都會先參考所選關鍵字的百度指數作為風向標）和瀏覽量/停留時間等大量消費者用鼠標投票的精準真實數據，品牌商就可以依據銷售預測調整商品產能和風格實現柔性化生產，比如通過小批量新品上架試銷后實時的銷量反應決定是否追加或調整商品，顯然這在線下是很難做到的，因為供應鏈太長太分散效率太低，導致反應速度慢，反應真實度低，反應量小。

5.滿足消費者的個性化需求，基于容量優勢的發現價值，CRM主動精準營銷，個性化關聯推薦

以服裝舉例，特大特小的SIZE；特別的顏色或特別的款式，線下門店是不備貨或只備一兩件的。這點我深有感觸，每次買衣服都要跑半個城市N個店，因為我穿固定品牌的XXL，不是每個店都有，或者有XXL上衣沒XXL褲子，每次買衣服都要跑半個城市N個店（有一次我在莊勝崇光看上套衣服，上衣有XXL褲子沒有，銷售員查系統只有東方新天地有褲子，我又不愿再跑那么遠去買褲子，后只能先交訂金，她下班自己跑去取褲子，第二天我才拿到）這種情況我相信并不少見，不光消費者苦惱，品牌商亦感到苦惱，東邊有貨卻賣不掉，西邊有人買卻沒貨，若零散調撥速度和成本又都不能得到保證，直到該品牌上網銷售后才解決了我的苦惱。就算是零售之王沃爾瑪，也不可能滿足每個消費者的個性需求，但AMAZON可以！

物理貨架受空間和客流雙重制約，只能展示部分熱銷商品。一個品牌每年有幾百個商品，就算是較大的直營店/經銷商，也不可能都進貨。就算進了，每個商品獲得的展示位也是有差別的。有的時候不是這個商品主流那個商品不主流，而是它們獲得的展示資源決定了它們的銷量。而互聯網的貨架是無限的，基于容量優勢，B2C可以容納無數的商品，同時B2C的另一個特質“直觀性展現”能夠讓所有的商品都得到直觀展現，這就是長尾的發現價值。

強大如7-11，也只知道“7月25日下午，雨，女青年，25歲左右，買了咖啡和飯團”這樣的數據，并不知道這個消費者之后的一年又產生了什么消費行為。只能依據統計值計算消費群體和外界條件因素對商品銷量的大概波動。無法跟蹤記錄確定消費者的唯一性消費行為，也就無法做到CRM主動精準營銷。而這正是B2C的優勢，根據消費者資料和購物記錄分析他的購物偏好，建立RFMP（后一次消費時間/消費頻率/消費金額/商品）模型，在合適的時間利用EDM/SMS低成本地主動推送給他這個時候他可能需要的商品，增加客戶重復購買率和活躍度黏性，減少流失。舉個簡單的例子：比如我第一次買了剃須刀架/刀片套裝，半年后再次買了刀片，那么以后你就應該按這個頻率每隔半年提前一個月給我發郵件提醒我該買刀片了，兩年后提醒我該換刀架了。

我們走進一家商店，所有人看到的布局和擺設都是一樣的，商店入口的商品通常是新品或銷量大單價低的快消品，用來吸引眼球和人氣。但實際上每個人的購物需求是不同的，有人在店門口買商品10分鐘就走，有人到商店里面

本文標題：品牌商為什么要做B2C
本文URL：http://m.newbst.com/news39/111589.html

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