企業的IT部門都急于擺脫只花錢不賺錢的尷尬境地。但是IT部門從成本中心轉變為利潤中心，應該從哪里入手呢?

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惠普IT轉型的成功實踐會告訴你答案。

企業用于IT創新與運維的資金比例通常被看成是衡量這個企業是否成功實現IT職能轉變的一項標準。以前，惠普用于IT創新與運維的資金比例是5∶5。但是記者從近日舉行的惠普軟件用戶論壇上獲悉，經過多年的IT轉型之旅，惠普現在用于IT創新與運維的資金比例已經變為8∶2。這是業內廣泛認同的黃金比例。

IT整合首當其沖

惠普IT轉型是從2005年底開始的。俗話說，船大難調頭。對于在170個國家有經營活動、擁有幾十萬名員工、僅服務器數量就超過4萬臺的惠普公司來說，IT轉型談何容易。惠普中國區副總裁、軟件集團大中華區總經理于志偉介紹說，惠普IT轉型采用階段化實施的策略，分成三個階段：整合數據中心，重筑基礎架構;應用和業務流程標準化：進行面向服務的體系架構建設，實現持續發展。在IT轉型的過程中，惠普軟件發揮了重要作用。通過對IT服務的全生命周期管理自動化，惠普全面、整合的軟件與服務相結合，大程度地降低了惠普內部異構IT環境的復雜性，使得IT部門可以專注于開發和創新工作。

在轉型過程中，企業高管最想徹底重建的是哪部分?不是市場，也不是人力資源，更不是財務，而是IT。埃森哲的這一調查結果有力地證明了惠普轉型從IT開始的決定是正確的。面對激烈的商業競爭和層出不窮的新技術、新應用，企業需要對自己的IT戰略進行一次深刻和徹底的反思。

2005年以前，惠普的IT系統建設是以國家、業務部門為單位的，IT設備繁多，運維工作壓力大，系統安全性得不到有效保證。“數據中心整合勢在必行。IT必須作為企業層面的戰略資產來管理。”惠普全球高級總監、惠普全球信息技術部中國開發中心總經理李時表示。從2005年底開始，一場轟轟烈烈的數據中心整合運動在惠普公司內部展開。經過3年的努力，惠普原來分布在全球的85個數據中心被整合為6個，數據中心每年的能耗減少60%，服務器數量減少40%，應用的數量減少至2000個。

惠普IT轉型第一階段的成果十分顯著，數據中心和IT基礎架構得到了有效整合和優化。但是，IT價值的展現并不是惠普IT轉型的終極目標，如何實現從IT價值向業務價值的過渡是惠普接下來要考慮的問題。

成本中心變利潤中心

從2008年開始，惠普將IT轉型的重點放在了應用層面，核心目標是實現應用開發流程的標準化。“我們在業務轉型的過程中改進并優化了IT基礎架構，這為我們的應用開發奠定了基礎。”于志偉回憶說，“過去，我們的一些代碼有缺陷，而這些缺陷的產生都因為我們缺乏有效的管理。由于對有問題的代碼數量、缺陷的等級不了解，我們最終決定用自己的軟件來實現缺陷管理和需求管理，統一流程和設計，從而大大提升了軟件開發的效率。”

實現數據中心管理的自動化已經成為許多用戶努力的方向。學會利用工具實現集中式、自動化的管理，才能更有效地降低數據中心的運維成本，將更多用于數據中心運維的資金轉移到應用創新上。李時介紹說，惠普IT部門使用惠普的自動化管理產品，并集成惠普的財務軟件、人事系統、服務管理軟件、硬件檢測系統和企業報表，實現了對IT資產整個生命周期的管理。目前，惠普的IT系統中運行著900萬個配置項，每天需要處理的事件有5700個。IT運維的自動化實現了主動診斷和維修，可以快速簡便地更新補丁程序，從而徹底解放了IT管理人員。

將IT從成本中心變成利潤中心是老生常談的話題，也是惠普IT轉型是否成功的一個評估標準。舉例來說，從1996年起，惠普就開始對產品的新功能進行測試，之后又陸續開展了自動化測試、性能測試和安全性測試。經過多年的經驗積累和實踐，惠普如今已經在應用和開發測試方面具備了對外提供服務的能力。這也使得惠普IT從一個成本中心真正轉變為利潤中心。李時介紹說，惠普IT部門不僅承擔著運維自己的數據中心和IT系統的職責，而且還為全球90多個國家的1000多個大中型企業提供基于ITIL的IT管理服務。從花錢到賺錢，惠普IT的華麗轉身也標志著惠普IT轉型取得了階段性的成功。

寧愿自己流血，不讓用戶流淚

惠普本身就是IT轉型的成功實踐者，同時也是用大數據技術解決自身業務難題的探路者。現在，惠普正著手將自己在轉型過程中經歷的坎坷、總結的經驗、開發的技術成果等轉變成改造企業IT系統的方法論，并且固化為產品、解決方案和服務，為其他企業的IT轉型提供借鑒。“我們一直在不斷總結經驗和教訓，包括IT轉型中遇到的問題和用大數據解決問題的成功經驗。惠普IT部門與產品、服務部門一起合作，將這些經驗記錄下來，之后包裝成面向客戶的解決方案和服務。”李時表示，“我們寧愿自己流血，也不愿意讓用戶流淚，即使流淚也應該是幸福的淚水。”

于志偉開玩笑說：“惠普的IT部門就像是用于試驗的小白鼠。任何惠普推出的成熟的產品、軟件都要先經過惠普IT部門的應用，在確認沒有問題并能給客戶帶來業務效益后，才會被推向市場。”惠普IT部門正在使用的95%的軟件全是惠普自己開發的軟件，另外5%的軟件是其他軟件商提供的。這些由其他廠商提供的軟件必須經過惠普自己嚴格的測試，被證明與惠普的IT和業務相適合，才會被惠普選用。

很多人會對這樣一個問題感興趣：IT廠商的產品開發依據是什么?難道真的像廠商所說是經過大規模的用戶需求調研嗎?于志偉沒有正面回答記者的問題，而是舉例說：“惠普除了是一個IT產品供應商以外，本身也是一個典型的IT用戶。我們在IT應用中遇到的各種問題與其他企業相似。惠普軟件開發部門的技術人員，經常與IT部門的同事交流，了解他們的需求和困惑。這其實就是用戶需求調研。”記者了解到，惠普的大數據平臺HAVEn就是這樣開發出來的。惠普內部的十幾萬員工都實際應用過HAVEn平臺的軟件。在不斷發現問題并經過反復修改、優化之后，HAVEn才被作為商用化的產品推向市場。

現在，惠普IT轉型又邁入了一個嶄新的階段，即面向IT新型態，進行面向服務的體系架構建設。李時介紹說，惠普IT部門在這個階段的主要任務是實現從IT價值到業務價值的過渡。面向服務的體系架構的大好處是速度的提升。這里所說的速度有多種含義，比如IT系統的響應速度、產品上市的速度等。“在研發一款筆記本電腦時，我們也許不能完全準確地掌握用戶的喜好。但是，如果我們具有快速反應的IT體系，就可以加快產品的上市速度。我們可以同時研發出20款不同型號的筆記本電腦，最終只保留賣得最好的那款產品。這就是所謂的試錯，它是以快速響應的IT體系、供應鏈作為基礎的。”李時舉例說，“我們希望把IT成本和業務成本更好地聯系起來，將更多的固定成本轉化成靈活成本。這一目標是可以通過IT新型態實現的。”

IT的角色正在轉變。我們已經在惠普身上看到了這種轉變。像李時這樣的技術人員在人們的印象中應該是穿著短褲、日以繼夜編寫軟件代碼的IT宅男。以前，李時和他的同事們確實是這樣，把主要精力放在惠普內部的IT管理上，幾乎不與用戶、媒體打交道。在IT基礎架構沒有完全優化的情況下，惠普IT人員的能力有限，只能專注于練內功，包括優化IT架構，通過IT系統的集中和集成提高效率，降低勞動力成本等。“但是現在，IT人員更關注業務，會主動去了解業務、市場和客戶的需求，將技術與市場機會、業務部門的需求相結合，實現創新。”李時表示。

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