圖片來源@視覺中國

文｜鈦資本研究院（ID：tmtcapital）

對于企業的可持續發展來說，人才培養、企業文化都要有長遠考慮。2018年教師節，馬云從阿里退休時的演講中說：“今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業務、規模和已經取得的成績，最了不起的是我們已經變成一家真正使命愿景驅動的企業。我們創建的新型合伙人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎。”

這三件事全是關于人才和企業文化，沒有一個與業務直接相關。

在股權投資活動的“募投管退”四個環節中，募資一般由基金管理人負責，退出是非常重要的環節但不是日常環節，日常環節主要圍繞“投”和“管”。

“投”就像押寶賽馬，押寶后的馬能不能跑得好，有兩種說法：一種是基本靠命和眼光，選好了就跑起來了，否則再怎么折騰也無用；

還有一種說法是起起伏伏很正常，陪伴公司走的過程很重要。創業公司的成長絕對不是一帆風順，一定會碰到很多的挑戰和問題，不同階段碰到的問題都不一樣。

在公司的初創期，投資人可能是看長板，比如技術過硬或在商業落地方面比較強。但是到了成長期，特別是擴張期，都很難再單獨以產品或銷售能力撐起整個公司，而是要看體系架構。這其中，軟性的因素在發生著越來越大的作用，如領導力、組織、運營、文化等等。

特別是當公司達到一定規模，例如超過150人后，公司管理的復雜程度增加了，公司高管也從開始創業時的三四個人經過反復擴張到十幾個人，之后很長一段時間雖然人數可能沒有大變化，但核心高管團隊的領導力需要持續提高，“搭班子” 尤為重要。

以樂隊的發展作比喻：當只有三四個人時，成員各有絕活，每個人都可以即興創作像一個爵士樂隊，自由盡興。而當團隊發展到一定規模，猶如室內樂團一樣，需要按照既定的樂譜，需要大量排練；

當團隊的規模再大一些，成為了交響樂團，幾百人需要分不同的聲部，需要指揮、聲部首席，這時依靠簡單的人員技能互補很能產生和諧的音樂。當公司發展到一定規模，高管團隊能否形成合力，能否把公司戰略順暢地傳達下去，高效地執行，就變成了迫切的問題。

在鈦資本新一代企業級科技投資人投研社第20期，全球頂級組織及人才咨詢公司——光輝國際的全球資深合伙人鄒克非帶來了對創業公司打造高管團隊以及進行人才培養的觀點。鄒克非擁有20年管理咨詢經驗，曾在IBM GBS、安永等任合伙人，專注于提升企業高管團隊的領導力和組織能力，幫助過許多企業健康發展。

搭建具有競爭優勢的人才發展體系

根據鄒克非對企業人才發展的研究，搭建具有競爭優勢的人才發展體系需要遵循四個步驟：

第一步，建標準

分析戰略需求，甄別企業戰略對未來關鍵領導崗位的要求，建立人才任用標準。也就是思考清楚，企業到底需要什么樣的管理者來推動業務的發展，進而建立管理者能力模型。

能力模型除了對于人才的常規期待，還受企業性質的影響，比如互聯網行業要求具有更強的風險意識和快速學習能力、傳統行業如新零售行業則要求具有更多的外部協作能力。

能力模型怎么用呢？它無外乎解決三個方面的問題：

首先，引領業務，實現未來戰略。

常見到一些創業公司用結果導向來引領業務，這雖然很重要，但往往會遇到天花板，因為結果導向使得管理者重視短期結果，不去傾聽、交流或發散思維，容易忽略開放創新和戰略思維。因此，需要定義最適宜公司的管理者，需要在戰略思維方面具有什么樣的能力。

其次，引領自我，成就個人目標。

通常，創始團隊的自我是非常強大的，然而像技術大牛、融資人才或特別有企業家精神的人，會有一些致命短板，比如極度的自信甚至固步自封、缺乏清醒的情景自我意識等。

所謂情景自我意識，是定義不同環境下與人交往時，能否在短期內調整自我意識，而不是堅持自己的形象。很多管理者特立獨行而且固步自封，這非常致命。作為管理者需要盡可能地建立信任并且勇于擔當，堅忍不拔，勤于學習。

最后，引領他人，塑造卓越團隊。通過有效溝通，構建關系，打造團隊，推動愿景。

這三個方面對于不同的公司意味著不同的內容。影響因素有管理者的管理方式，有企業文化和價值觀，也有個人的因素，包括“我是誰”，“我需要去成就什么樣的事業”等。

有一些工具可以幫助公司很快做出界定。比如光輝國際的領導力能力架構模型，包括38種能力和10種職業延滯和阻礙因素，是經過幾十年數據的提煉和經驗共性固化而成，分為如何思考、如何認識自我、如何促進結果以及如何發展團隊等。

從價值觀層面走到能力層面，是一個基于討論的判斷，是集體成果。對于初創公司，一般不會使用非常重的模式。可以通過半天的會議，在專業人員的帶領下，讓管理團隊一起討論或自評一下，在這些能力里看中什么、什么對公司的未來最重要、重要性體現在哪些方面，如果需要一個新的團隊成員，最希望擁有什么能力，要把能力定義出來。

第二步，盤人才

有了標準，就可以進行人才盤點，看有多少可用之才及怎樣的可用之才，評估公司核心領導人才現狀與組織所期待狀態之間的差距。

具體操作上，建議從過去、現在和未來三個角度來進行人才盤點，通過線上及線下的方式來評測人才的潛力及能力，最終得出人才盤點九宮格，并最終形成人才盤點機制。

通常看人都看過去，從哪兒來、做過哪些厲害的事情，通常覺得牛人在公司肯定可以發揮作用，但很多時候會出問題。以前沒有素質模型時，不知道CFO應該是什么樣，覺得有知識、有技能就好，并不知道他是否具有自我驅動力、個人特點、是否善于學習等，因為只能基于過去的崗位進行判斷。

也許一個人簡歷很優秀，好像可以勝任崗位，但未來能否成為一個業務單元的負責人？或者HR部門的總經理能否擔任CEO的角色？怎么挖掘現有團隊的潛力？怎樣判斷新加入者的潛力？可以采用測試潛力的工具比如KFALP，從七個維度對領導潛力進行測評。

KFALP測評中，高潛領導力由原材料、提升技能的經驗、學習敏銳度決定：做測評時，會先測原材料，比如智商、應用型智力、情商、職業追求等最基本的內容；

其次，看經驗。所謂“經驗”，不僅是單一經驗，還要看是否有挑戰性經歷，比如一個人做了15年或20年的CFO，挑戰性經歷可能也不多，而要看是否經歷過崗位轉換，經歷過大型的兼并收購，或在研發領域里有很重要的突破，經驗的豐富度也是重要考量；

最后，學習敏銳度，就是快速獲取新知識的能力，主要考量的是學習的加速度，當遇到一件誰都沒接觸過的事情，能否在最短時間獲得新知識就更占優勢。

有的人說，自己已經是博士了，怎么還能沒有學習敏銳度呢？但即使學富五車，也要看換了場景能不能在最短的時間內獲得一定的能力，所以學習敏銳度是影響潛力非常重要的因素。

在這所有的潛力和能力中，鄒克非特別強調了模糊容忍性。在數字化時代，領導者一方面要追求什么事都“門清”，從上到下都知道，而且內部步調一致。

但是當公司如大船駛入迷霧中，領導者需要能夠具有模糊容忍性，在信息不完全、不確定的情況下，仍然能做出決策，這就非常重要了。模糊容忍性和明確性，其實是個悖論，哪些人能在信息模糊的情況下，仍然能夠不斷地做出正確的決定，這是超越其他領導者的重要特點。

盤人才這個過程是可以團隊一起做。搞團隊建設時，團隊都很愿意曬報告，對彼此有更深的了解。創業團隊里一定要有很好的氛圍，每個人都不是完人，要取長補短，用長項去做事情。對人才的開發不是一個冷冰冰的過程，一定要把人融入進來交流，這個過程是彼此照鏡子的過程。

第三步，謀發展

通過人才盤點，了解到現有關鍵崗位任職者與崗位要求之間存在的差距，以此作為制定提升計劃的基礎。

通常不是送員工去讀EMBA，這很有用但沒有針對性。比較有針對性的方法，比如按照721的原則，即10%課堂學習、20%互動學習、70%實踐學習，進行有針對性的發展。

一般為時一年，因為人的發展不是上一次課就行，需要清晰了解人才的長項、弱項，有針對性在組織發展能力時做知識補充，比如商業敏銳度的補充、團隊拓展時彼此教練和傾聽、自我意識修煉等，還可以給出富有挑戰性的任務，在內部推動過程中進行反饋。

上圖是體現了721原則的例子：第一層面，通常由董事長主持開班儀式，十幾人持續學習，請大咖上課，重點是基于個人能力模型介紹金融、財務、技術等領域的知識；

第二層面，組織對話、交流、教練，包括行動學習，把公司中的重要項目分配出來變成議題，由不同部門的領導深入交流，這過程中會發現彼此的短板；

第三層面，進行全面的自我意識修煉，包括走戈壁等融入體驗式，這時已經不是單純團建或找大咖上課，而是體系化、持續的、有教練和有設計，團隊這時就開始變化，包括要彌補短板、團隊相互融合，行為準則、文化、價值觀等都體現出來了。

第四步，促轉變

經過持續培養，要給管理者加擔子，不能讓他們在自己的崗位上太舒服。公司里有各種各樣的崗位，怎么促轉變、在不同的環境下發現自己，有六種手段——案例教學、主題任務、管理實踐、教練輔導、公司交流、管理角色轉換計劃。

高管團隊里，需要進行后臺、中臺、前臺等不同業務角色的轉換，不僅是技能的轉換，也是對組織業務視角的轉換。這就是為什么阿里能打造出這樣的團隊，不是永遠在自己的舒適區，而是在不同崗位給機會、壓擔子、充分信任和授權，所以在這過程中會歷練出很多未來的接班人，輪崗變成了有意識打造團隊的真正體驗式學習。

創業公司的高管團隊，從起步的培養一直到后期的輪崗，經過三到五年后，團隊已經成熟時，剛好是公司爆發期，這時會發現三五年前播下的種子已經生根開花了。這套方法在大企業里用得最成熟，但是現在在創業公司也可以開始輕量級嘗試，要靈活和定制化。

信任、放權與溝通

當然，公司對高管團隊的打造，不是按照以上四步就能完全搞掂，而是需要實操的經驗和工具，要結合公司具體問題給出方案、解決問題。

鄒克非輔導的一家汽車新零售公司有八年發展歷史，2018年在納斯達克上市。2015年，當公司發展遇到瓶頸時，鄒克非介入。公司有三個創始人，800人規模，因為有很多地推的工作，雖有互聯網基因，但800人分散在全國，讓CEO感覺鞭長莫及。

更讓CEO苦不堪言的是有二十多個人直接向他匯報，每天不向CEO匯報就好像低人一等。而另有兩個創始人各有強項，一個擅長營銷，一個擅長研發，經常難以達成一致的意見。

鄒克非進去后做了幾件事情：

第一，業務梳理和戰略解碼。

公司的戰略、商業敏銳度、市場判斷都很好，但是隨著公司規模擴大，戰略往下傳遞的時候頭尾不能相顧，基層員工不知道做事情的意義，只知道追指標，很痛苦。鄒克非從業務梳理著手，做了戰略解碼，把戰略意圖變成行動，而且讓每個人都知道；

第二，改善創始人關系。

三位創始人從私人關系來說是兄弟，互相有信任，但在做事方法、風格上差別很大且缺乏溝通，無法互相照鏡子。通過把高管團隊擴大到十幾個人，分擔職責也能互相參照。此外，在溝通方面以及領導力方面做了很多工作；

第三，創新的績效考核方式。

績效能推動組織的執行力，但不是按照傳統咨詢公司的方式，而是每個季度用兩天時間、每個月用一天時間，針對一個議題進行討論。先后斷續輔導了兩三年，多方面投入，后來團隊逐漸成熟起來，又補充了一位專業的人擔任CHO，發揮了很大的作用；

在這個案例中，凡事公司CEO一把抓的現象很多。如果只是制度上的原因，授權和職責劃分的問題，很好解決。最關鍵的是公司CEO本人對團隊的信任程度，如果公司CEO不信任也不想改變，那么無論采用什么方法都很難奏效。

觀察

團隊建設、人才體系和能力培養、高管溝通、組織能力提升、企業文化發展等，都是MBA的經典課程內容。

對于大型企業和傳統企業來說，已經發展出了完整的組織行為學和人力資源管理方法論，這些經典的內容仍然適用于今天的企業管理，但需要針對當前的數字經濟和數字服務商業模式進行調整，而在針對創業公司和創新管理時也需要發展新的內容。

創業公司的組織能力和人才培養以及公司愿景、品牌、文化等軟性建設，由于變化大、變化快、規模小、因公司而異，而未能形成一定的理論和方法論，即便具有長期創業公司歷史的美國，也未能形成相應的管理理論，可見創業公司的管理之難。

對于當今的中國高科技創業公司來說，必須要有相應的管理思維和意識，一些商學院如長江商學院、中歐國際工商學院等也提供了基于實踐的創業創新管理培訓課程，民營創業學院如湖畔大學、青藤大學等也提供了以實戰為主的創業創新管理培訓。

具備好的組織管理、文化建設、人才培養等理念的創業公司，能夠為長期發展打下堅實的基礎。創業非一日之功，而從創業公司走向成熟企業，更需要在一開始就種下企業文化的種子，才能確保日后的基業長青。

【鈦媒體作者介紹：“鈦資本”，是專注于企業級科技的投資銀行和管理咨詢服務平臺。微信公號：tmtcapital】

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網頁標題：企業公司如何搭建具有競爭優勢的人才發展體系？
當前路徑：http://m.newbst.com/news27/101627.html

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