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這些你看得懂卻學不會的商業(yè)模式

2021-02-24    分類: 網(wǎng)站建設

巴菲特曾開玩笑說"兩個恐怖分子劫持了我和芒格的坐的飛機,聲稱在處決我們之前可以滿足我們最后一個愿望,結果芒格說能不能讓我再講一次Costco的優(yōu)點,而我說,先殺了我吧。"

這家被稱為"芒格想帶進墳墓",并被雷軍瘋狂追捧的公司,再也不是大洋彼岸的遙不可及,因為它入華后的首家門店將于8月27日在上海閔行區(qū)開業(yè),中文名叫開市客。

電商沖擊下,美國實體行業(yè)慘不忍睹,關店、裁員簡直就是家常便飯。全球大零售百貨沃爾瑪不僅在中國頻頻失利,在美國本土盈利水平同樣持續(xù)縮水。就連百年歷史的西爾斯百貨也難逃倒閉的厄運,于2018年宣布破產(chǎn)。而Costco似乎是零售行業(yè)的一股清流,不僅營收和利潤持續(xù)上漲,股價更是連年走高。

而各大巨頭在新零售戰(zhàn)場激戰(zhàn)正酣,開市客選擇在這個節(jié)點入華,是來扛旗,還是來攪局?

奇葩開市客


作為美國大的連鎖會員制倉儲量販店開市客,目前在全球七個國家有超過500家分店。創(chuàng)始人Jim Sinegal曾就職于Price Club,之后利用其在Price Club學到的量販店經(jīng)驗,于1983年在華盛頓西雅圖成立開市客,1997年10月,兩家公司合并,也就有了現(xiàn)在的開市客。

逐利是商人的天性,全世界的商家都在追求高利潤,唯獨開市客反其道而行:如何降低商品毛利率絞盡腦汁,今年毛利10%,明年能不能降到9%,后年要是8%就再好不過了。力求做到每個單品的毛利基本都在10%以下,如果高于14%,就要報CEO批準。

在國內(nèi),服務好的線上平臺可以做到七天無理由退貨,這已經(jīng)讓我們這些消費者感激涕零了。但在開市客,據(jù)說除了電子產(chǎn)品,其他產(chǎn)品均有90天的退換貨期限。吃了一半的餅干,喝了一半的水,哪怕您就一句,看它不順眼,都可以拿來退。

暢銷品藏起來。賣的越好,店家越高興,這是基本常識。但在開市客,賣的好的爆款產(chǎn)品往往都被壓在不起眼的角落,因為銷量大到產(chǎn)能跟不上,只能"省著點賣"。

SKU少的可憐。在傳統(tǒng)印象中,我們覺得超市就應該是大而全,但在開市客,SKU只有3800個,相當于沃爾瑪?shù)氖种弧P∶字乙渤缟芯凡呗裕恢朗遣皇歉_市客學來的。

員工福利好到爆。在美國的員工滿意度調(diào)查中,Costco員工滿意度僅次于谷歌,位列第二。要知道零售行業(yè)的員工普遍文化程度不高,要取得他們的滿意是相當不易的,據(jù)說在開市客時薪是沃爾瑪?shù)膬杀叮x職率也只有5%。

開市客如此"奇葩",如此"絞盡腦汁"地替客戶省錢,目的其實只有一個,就是引流,繼而提高用戶忠誠度,因為開市客有唯一一個賺錢法寶就是會員卡。

在美國,沒有會員卡,是進不去開市客的,即使進去,推著一車東西去結賬,會發(fā)現(xiàn)你無法付款,如果借后邊客戶的會員卡,收銀員也會阻止你。為什么拿錢還買不到東西?這是因為開市客是靠會員費產(chǎn)生利潤的,在美國,每張會員卡120美元,但卡內(nèi)沒有余額,花這120美元只是為了證明你有權在開市客消費而已。但是一年下來,開市客替你省下來的錢絕對遠遠大于這120美元。

開市客一年凈利潤是20多億美元,而會員費也差不多是這個數(shù),這也就意味著,開市客只要用10%的毛利覆蓋掉運營成本就可以了。而他們的凈利潤就是所收取的會員費。

海底撈你學不會


黃鐵鷹有本書叫《海底撈你學不會》,講述了海底撈"變態(tài)"服務后的深層商業(yè)邏輯和管理智慧。最后得出結論:海底撈,你看得懂,但你學不會。

海底撈的服務究竟有多"變態(tài)",吃過海底撈的都深有體會。單身狗去吃,放一只布朗熊陪你解悶;一家老小去吃,有人幫你陪孩子玩;冬天戴眼鏡進店的客戶會第一時間送上擦鏡布;甚至告訴店員剛才上的免費果盤味道不錯,服務員會立刻幫你打包一個完整的西瓜過來……有人形容在海底撈吃飯,除了上廁所沒人幫你提褲子,其他的都不用你親自下手。

民以食為天,中國有四萬億的餐飲市場規(guī)模,于是年輕人紛紛將首次創(chuàng)業(yè)的賽道選在這里。而火鍋因為其產(chǎn)業(yè)鏈短,口味也容易標準化,對后廚依賴性小,一直是餐飲小白選的類目。有人專門研究了2018年海底撈的財報,發(fā)現(xiàn)海底撈的成本結構跟對手完全不同。

在分別對比了海底撈和呷哺呷哺兩家火鍋連鎖巨頭的成本結構后發(fā)現(xiàn),在凈利潤幾乎持平的情況下,海底撈的人工成本遠遠高于同行,但租金成本又遠遠低于同行。


海底撈采用扁平化管理思路,門店員工都享有極大的自主權,可以在一定范圍內(nèi)對客戶自主打折。同時海底撈還制定了完善的人才管理辦法和激勵機制,甚至還有專門的海底撈大學用來培養(yǎng)人才。用這樣的辦法,海底撈為新店源源不斷地輸送管理干部,同時也確保了各門店員工服務流程的標準化。

同時,海底撈還涉及了產(chǎn)業(yè)鏈的上游,包括食材供應、人力資源、裝修等,每一個環(huán)節(jié),海底撈都成立了專業(yè)公司運作,同時他們還對外開放。比如海底撈的底料供應商頤海國際,甚至早于海底撈上市,而頤海國際有一半的營收來自海底撈之外的渠道。

海底撈通過高人工成本,組建了自己高標準的服務團隊,接著通過對供應鏈的極致管理形成了食材的低成本優(yōu)勢和火鍋口味的穩(wěn)定性,最后通過品牌"碾壓"房東,形成了自己獨特的超低租金優(yōu)勢。

這就是我們看得懂的海底撈。

看得懂,但不一定學得會


一方面,開市客利用超強的供應鏈管理能力和極高的運營效率,將毛利率控制在10%。會員多了,也就有了跟供應商議價的能力,于是,進一步降低成本。同時開市客還通過對供應商買斷來保證它產(chǎn)品的獨特性,所謂"人無我有"。

另一方面,低SKU使得開市客的庫存周期只有29.5天,遠低于沃爾瑪?shù)?5天。商品的高速流動進一步壯大低成本的優(yōu)勢。而且開市客的店面大部分都在美國,規(guī)模效應更有助于提高它的供應鏈管理能力。

最后,開市客的房租大部分為自建倉庫,低廉的租金成本也是他取勝不二法門。

亞馬遜CEO貝佐斯有一個經(jīng)典的飛輪效應。指的是,為了使靜止的飛輪轉(zhuǎn)動起來,一開始你必須用很大的力氣,一圈一圈反復地推,每轉(zhuǎn)一圈都很費力,但是每一圈的努力都不會白費,飛輪會轉(zhuǎn)動得越來越快。

開市客和海底撈,都是飛輪效應應用的最好例子,他們一開始都是用某一方面的優(yōu)勢撕開一個口子,慢慢轉(zhuǎn)動了飛輪。

比如開市客最開始的低價質(zhì)優(yōu),相當于在飛輪上施加了一個小小的力。接著有了會員積累,進一步提高議價能力,產(chǎn)品價位進一步降低。同時掙到更多利潤,有條件提高員工工資,然后提供更好的服務,緊接著產(chǎn)生更多的會員,進一步反哺系統(tǒng)。飛輪于是越轉(zhuǎn)越快。

海底撈則是通過服務撕開了口子,接著積累客戶,供應鏈優(yōu)勢,然后客戶越來越多,形成一個又一個的正向反饋,加速轉(zhuǎn)動飛輪。

巴菲特有一個著名的"卵巢彩票"理論,說的是,我們很多人一生成就的天花板在沒有出生的時候已經(jīng)確定了。比如洛克菲勒時期的石油大亨,鋼鐵大王都是出生在19世紀40年代左右,趕上了美國的崛起;國內(nèi)PC互聯(lián)網(wǎng)有大成者基本也都是出生在上世界六七十年代,趕上了互聯(lián)網(wǎng)的東風。不早不晚,風吹起來的時候他們都正當年。

對于商業(yè)同樣如此。比如開市客和海底撈都是在行業(yè)競爭沒有那么激烈的時代,犧牲超高利潤的一部分換取產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價廉、服務的無可挑剔,撕開了一個個閉環(huán)的口子,進而不斷轉(zhuǎn)動自己企業(yè)的飛輪。

但到了現(xiàn)在行業(yè)利潤普遍偏低,如果還是用犧牲利潤的辦法來啟動飛輪,那最終可能革掉自己的命。因為這些微薄的利潤就是他們生存的基礎。所以他們還有一個被人忽視的成功因素,就是踩準了節(jié)拍,或者說他們一開始就有"格局",希望自己能走得比別人更遠。這也是商業(yè)競爭越發(fā)激烈的今天,開市客海底撈模式更難走通的原因。總之一句話,選擇這樣的商業(yè)模式,要問自己有沒有信心耐得住寂寞?

斗膽預測一下開市客能否在中國走紅?一是開市客的品牌溢價足不足以讓它在中國撕開一道口子,比如租金夠低,產(chǎn)品議價能力夠強;其二是,如果沒有撕開口子,美國總部有沒有耐心,以虧損為代價慢慢轉(zhuǎn)動這個飛輪。

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文章源于:http://m.newbst.com/news39/102689.html

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