crm的作用不止是工具，根據用戶和對象的不同，數字化時代的信息工具將會創造不一樣的價值。

在過去，crm（會員管理，或稱客戶關系管理） 對于很多企業來說僅僅是消費者數據留資與管理的后臺工具。

隨著數字化浪潮滾滾而來，crm真正站上了企業管理與競爭的C位，已成為很多企業市場份額迅速提升的關鍵引擎。

在美妝、母嬰、酒店等行業中，能否有效地開展crm/會員營銷已經成為企業贏得生意的關鍵。那些取得超過競品幾倍、甚至十幾倍銷售業績的企業往往都是玩轉crm運營與精準營銷的高手。

總體而言，crm的重要性因為數字化時代的到來而大大提升的同時，企業crm的成熟度和業務重點還取決于其所在細分行業。

不同行業因其crm運用成熟度的差異可分為“成熟者”、“先行者”和“嘗試者”三個梯隊。

其中汽車行業的crm重點應在前端的新客獲取和中端的銷售線索跟進轉化上，而服飾、奢侈品行業則應更關注后端的老客維系和重復購買上，母嬰等行業則需通過crm對端到端都發力。

此外，不同行業在crm運營價值鏈不同環節的能力建設也呈現出不同程度地基于自建或外包。

在全渠道整合的“新零售”時代，企業還必須回答一個戰略問題企業在布建和強化crm時會遇到這個時代獨有的一個挑戰，即到底是純自建還是借力阿里、京騰。

阿里、京騰在積極地復制其在電商時代積累的crm能力，通過數據銀行、新零售等技術/解決方案對傳統企業的crm業務進行“賦能”。但對這些企業的困惑和挑戰也是存在的，他們在這個過程中需開放大量自身數據，并對阿里京騰形成依賴。

企業應該思考清楚如何借力和整合外力，真正建立自己的crm體系能力而非在客戶資產運營上被“綁架/站隊”，事實上這也是非常必要的。例如，數據銀行只能幫到阿里線上領域的會員運營、新零售打通阿里線上體系到企業線下門店的會員運營。但企業其他的線上流量領域怎么辦，更為廣闊的傳統線下業務領域又該如何進行crm精細化運營等等。

同時，數字化時代的crm管理也有適用于不同相關行業的致勝之道。

科爾尼在近期美妝、母嬰、服裝、汽車、旅游等眾多行業的crm項目與研究中發現，無論企業處于“成熟者”，還是“先行者”抑或“嘗試者”行業，均可從中受益，充分掌握這些制勝之道的企業，更可將crm打造成超越競爭對手的業務利器。

一、建立端到端完整鏈路的crm業務思維與模式

在傳統業務模式中，crm被當作老客經營和客情維護的業務支持工具。

然而，隨著數字化技術的不斷發展，品牌與消費者之間直接溝通觸達的渠道越來越多元化，“以消費者為中心” 已從單純的品牌服務理念，轉變為業務開展的重要方式。

相比于過去聚焦于老客經營和管理的模式，crm的覆蓋面大幅向前（潛客）和向后（口碑經營、也是支持新客獲取）延申，大大加強了其運營前端的新客種草、長草、拔草以及優化新一輪的新客獲取。

從消費者全生命周期的角度，完整的crm業務鏈路閉環包括潛客培育種草、新客獲取、購買轉化、長線經營和口碑管理。

高效的crm應能夠從潛客發掘入手，力求每個消費者資產能向興趣客、購買客、價值客、口碑客過渡，每個環節經營的目的不同，運營著力點也不同。只有這樣的鏈路思維與模式才能讓企業大化crm的價值，實現數字化時代的精細化運營。

傳統的營銷思維聚焦于品牌曝光和建立品牌認知度，與后續的消費者和生意捕捉并沒有清晰的鏈路關聯，而傳統的行銷和促銷活動也不會精準指向某個或某類消費者。

完整鏈路的crm有機整合營銷、行銷和促銷計劃和資源，結合傳統廣告與內容營銷進行種草，識別對品牌感興趣的潛客并精準引流進而進行銷售轉化，建立起生意與這些新客獲取以及后續老客經營之間的精準關聯。

當然，這一完整的crm業務鏈路還有賴于企業在戰略層面、系統層面、保障層面的配合。

美妝、母嬰等行業的品牌已率先實現了這套全鏈路的精細化管理。

例如，某母嬰領導品牌搭建了crm一體化管理平臺，通過對客戶全域行為數據的統一分析和管理，精準指導會員營銷和內容傳播，極大提升了潛客轉化率和會員復購率，并借助自動化營銷平臺、數字化導購平臺、微信會員中心等會員管理工具，實現了精細化、自動化的老客維護。

二、借力數字化和外部資源，構建 crm全渠道體系

“讓消費者選擇喜歡的購物方式”。

在零售模式日益多元、快速更迭的“新零售”背景下，消費者更加享受方便快捷、追求品質生活及個性化定制的購物及服務體驗。

在這一趨勢下，品牌方不應單單局限于自身當前的優勢渠道，在crm/會員管理上應建立全渠道體系，借助數字化技術及平臺設施，充分借力外部資源，逐漸打破渠道、供應鏈、平臺、地域的邊界，全渠道捕捉潛在客戶、經營老客戶。

線上：充分借力兩大平臺的鏈路賦能，整合其他數據資源建立DMP模式，大化線上crm管理的流量范疇

隨著數字化技術的成熟發展，天貓、京東兩大主力電商商城平臺已從銷售渠道定位轉型為品牌消費者運營的重要陣地。阿里系的“AIPL人群鏈路”體系、京騰的“全鏈路內容營銷俱樂部”都為品牌進行會員資產的全鏈路管理提供了系統性的解決方案。

除了阿里、京騰兩大體系的電商數據外，還有其他平臺和移動端的線上消費者數據，如APP消費者行為數據、精準營銷數據（如什么消費者在什么時間看什么廣告等），對于這些相對分散的流量應與TalkingData、Admaster、秒針等第三方數據服務商積極合作。

因此，品牌應建立自己的DMP（數據管理平臺）體系，把自有的第一方數據、通過廣告投放搜集的第二方數據和第三方的消費者數據進行整合，納入統一的自有數據平臺。

在這一模式下，crm在線上的經營價值將通過以下方式得以實現：對會員數據進行標準化和細分，將會員數據分析結果結合DMP中所涵蓋的第二方、第三方數據形成營銷方案；將營銷方案應用于兩大電商商城平臺及其他線上平臺和移動端的潛在消費者觸達并提升轉化率、忠誠度。

線下：變 “等客入店” 為 “精準引客” ，同樣也要建立線下先行銷活動創造流量、再精準引流門店、強力做新客轉化的模式

零售的起點是獲客。

在電商的沖擊下，線下門店客流較以往更加稀少，如何高效地引客入店，如何提供差異化、高效率的顧客服務，是線下渠道面臨的重要挑戰。

的母嬰品牌、美妝及零售品牌已打破傳統的“等客入店”模式，采取更積極、更精準的方式吸引客流。

以絲芙蘭為例，其移動應用程序可以基于位置的優化，幫助消費者找到他們附近的絲芙蘭商店位置，并借力支付寶、大眾點評等三方平臺，實現基于位置的電子優惠券發放、體驗活動邀約等服務。同樣的，雅詩蘭黛、資生堂、科蒂等其他美妝品牌商擁有類似吸引客源的模式。

而母嬰行業的品牌則更注重前端的潛客培養。他們通過異業聯盟、與母嬰零售系統聯合拉新等方式獲取目標潛客信息，定向邀約參加媽媽講座、互動活動、體驗課程，在培養教育用戶的同時，提供優惠福利和試用產品，積極將意向客戶引入臨近門店，完成銷售轉化。而在以前或對大多數傳統企業，這些行銷活動往往是發生在成熟客上。

與此同時，數字化的導購平臺可幫助門店導購更精細化地服務消費者。

以美妝行業為例，門店導購在招募新客的同時也逐漸將客戶信息陸續載入自己的數字化導購信息后臺，以此來規范新客資源的管理，并在日常社交互動中不斷沉淀顧客的多維信息，逐步建立顧客畫像。

系統將自動生成相應的人群標簽，從而為不同的客群推送合適的、定制化的信息，并逐步完成線上預約、試用體驗、離店關懷等一系列貼心服務，實現到店前和離店后的精準觸達。這種精細的crm運營能大大提升線下導購的效率與成功率。

全渠道/O2O：打通線上線下的crm鏈路透明度與相互轉化，用最貼近消費者的觸達方式對其進行銷售轉化與長線經營

從消費者角度，對線上線下全渠道融合的普遍理解是，消費者在購物時，無論身處何地，無論是在線下逛街還是手持鼠標或智能終端，都能以同樣的價格買到同樣的商品、享受同樣的咨詢或售后服務，用任意方式支付和取貨。

對于crm/會員經營，O2O有著更加具體的含義：

一方面，品牌商積極布局技術手段，實現線上線下的消費者數字化，在為會員提供便利服務的同時，充分獲取線上線下一體化的會員行為數據；

另一方面，品牌方實現會員體系的線上線下打通，實現會員系統、會員數據、會員權益、營銷資源的O2O全面聯動。

以某快消品企業為例。

其微信會員平臺可精準對線上會員的購買偏好和行為數據進行識別分析，以此精準識別線上線下潛在消費者；并向習慣線上消費的潛在消費者推送線上微商城的優惠券，向習慣線下購買的潛在消費者推送其所在社區半徑內零售門店的線下優惠券；更可以引導線上會員在就近門店完成優惠券核銷，實現購買轉化。

這樣一方面可以大大提升線上線下獲客精準度，并為會員提供更加便捷、多樣的購物選擇；另一方面可以盤活品牌會員資產，將會員流量作為與零售門店戰略合作談判的優勢資源，實現合作雙方的資源互換和雙向引流。

而作為阿里新零售業務試點之一的林清軒，更通過阿里平臺對目標潛客發放優惠卷、引導其到附近林清軒智慧門店的方式；通過引流更符合林清軒品牌消費者特點的“目標潛客”這一更為精準的方式，使其新客轉化率在原來基礎上提升了2~3倍。

在全渠道模式下的數字化導購平臺，無疑也將導購高效的服務方式拓展至品牌的所有會員的全渠道業務。

三、圍繞crm業務建立整合的市場營銷體系

傳統的市場營銷主要關注品牌露出，通過曝光量、點擊率來評估投放效果，由品牌部主導整體的規劃和投放。

而以crm為核心業務模式的企業需要圍繞消費者/會員業務搭建一個整合的市場營銷體系，以改變過往資源分散、投放效率低的做法：

• 投放前，需要基于對企業沉淀的會員數據進行深度分析，提供對拉新人群特征與策略的洞察；
• 投放時，綜合考慮與目標人群特征和品牌主題最優匹配的線上投放平臺和投放形式，還涉及到對媒介資源分布、投放潛在成本和預期拉新效益等的考量；
• 投放后，對于目標人群匹配的促銷買贈資源則需要考量企業的行銷規劃和行銷資源；投放的最終效果往往以關注/注冊或轉化購買客戶數據為衡量依據。

這一整合的營銷體系首先需要構建精細化營銷鏈路，更需要有效協同營銷組織中的crm團隊、品牌、媒介、電商、社交運營等組織資源。

企業各營銷職能的通力協作實現的全域布局和精準引流，整合了分散的資源，建立了完整的鏈路，實現了整體營銷效果的飛躍。

除了跨職能的協作流程，數據管理透明與績效機制創新也必不可少。

全渠道運營的本質是將購買和消費渠道的選擇權交還給了消費者，改變了以往接觸渠道和轉化渠道一成不變的綁定關系。但這要以消費者數據的可獲得及高度透明的數據管理為前提，同時適配有效的激勵機制，確保整合營銷各鏈路的績效可衡量和協同，包括線上線下銷售績效協同。

如美妝企業通常在線上對潛在客戶發起社交活動或邀約，并要求線下門店進行配合，完成引客入店的接待和轉化；而在線下門店完成轉化后，消費者可靈活選擇以后的購買是否在線下或是線上進行。

在這種模式下，企業需要對線下的銷售團隊設立合理的績效和激勵機制，如線下客戶的未來線上購買一定程度上計入其業績。同理，也需要類似的機制支持對線上現有客戶向線下引流。

這一機制無疑是劃線上線下銷售團隊“沖突”為“協同”的關鍵，當然其他機制也可進一步加強線上線下協同，如重點針對線上不活躍客戶進行線下引流等等。

四、以crm推動線下行銷模式變革，變“等客入店”為“引客入店”

隨著快消品行業的快速發展，線下的銷售模式也在日新月異，以低成本高效率的方式進行著轉型，重新塑造著品牌商、經銷商和終端門店的協作模式。

的快消企業從最開始由經銷商主導渠道的買進賣出模式（sell-in）轉型到品牌商介入渠道管理，主動拉動門店動銷（sell-through）。

而其中走在最為前端的快消品企業，已意識到依賴銷售員固定程序門店拜訪的模式拉動門店動銷模式的已不再適用于銷售團隊成本日益提升、門店價格更加透明的現狀，開始通過對消費者更為深入的理解，更廣泛科學地在店內布局導購和投入促銷資源來進行更為高效地推動終端消費者動銷。

一方面，銷售管理模式的最新趨勢是是直接管理消費者（Direct to Consumer-D2C）；而另一方面，大多數企業并不具備直接管理消費者的基礎和能力。

會員業務收入占比較高的母嬰、美妝等行業因其會員管理的基礎在這一方面具有獨特優勢，而其中以會員業務為戰略核心的企業正在積極地變被動為主動，從“等客入店”向“引客入店”的模式進行轉變，而這背后靠的正是基于crm的精細化管理和資源精準匹配。

以往，線下門店的促銷活動大多是較為粗放和散點式的，企業投入了較高的促銷預算，但難以有效預測最終的促銷效果。這除了數據方面的獲取壁壘，本身“等客入店”的模式就難以對潛在消費人群有準確的預估和判斷。

然而當促銷活動插上“精準化”的翅膀后，無疑是對效率效果有了質的改變，同時變“粗放管理”為“可預測的精細化管理”。而這種管理模式更能夠因與企業的業務痛點有效結合實現“對癥下藥”。

例如，當企業洞察到某個地區的新客獲取較為健康，但某一類人群的留存率較低導致生意持續下滑，則可以將原本計劃常規開展的促銷活動資源轉變為針對這類痛點人群的定向促銷資源，通過精準及差異化的觸達實現對這些客戶的精準邀約至門店，用促銷資源實現客戶維系、提高留存。這種模式在實現促銷資源合理化利用的同時，也針對性地化解了企業的業務癥結。

五、建立數字化業務價值驅動的組織體系

一個健康的組織體系既能夠適配企業的戰略，支持未來增長，突破現狀瓶頸；又能夠保證企業內部的高效協同，循序漸進帶來長效的成果。

隨著會員業務的重要性在數字化時代日益凸顯，會員單元在整個營銷組織及對企業整體業務的作用也無疑需要重新定位。

當會員業務初顯價值時，快消品企業的會員單元僅做為支持部門（模式1），負責會員的基礎運營工作，如會員的信息管理、定期福利關懷等；而當會員業務在企業中逐漸成熟，會員價值貢獻日益上升時，企業則思考如何有效發揮會員單元的職能（模式2），形成會員價值的持續貢獻，包括打造會員積分管理體系、會員營銷及活動管理體系等。同時，會員下設數據分析與策略團隊。

而當企業真正意識到，要以會員業務為核心抓手及戰略帶動公司整體業務的提升時，則開始圍繞會員管理鏈路打造組織能力（模式3）。

會員單元涵蓋從新客獲取到老客維系的完整業務職能，同時將協同這些工作完成的媒介、市場行銷等職能也統一放在會員運營中心下，會員單元在組織當中的戰略高度進一步提升，從而實現對整個組織的會員戰略牽引。

而在數字化高速發展的今天，市場環境的變化對企業會員組織提出了更高的數字化能力要求。

部分企業開始嘗試會員業務和數字化內容/能力的更緊密結合，在會員組織單元內形成對相關的數字化供應商的直接管理（模式4），以圍繞會員業務強化數字化運營能力。

雖然我們觀察到不同企業打造數字化組織能力的路徑和方式不盡相同，但歸根結底要實現組織能力與業務發展和市場環境變化的高度適配。

六、發揮 crm業務價值的大化，還需要和其他要素 /能力有機結合

站在數字化的今天，企業要讓crm“更生動有趣、更懂消費者、更創造價值”，則還需與其他要素和能力的有機結合。

1. 更生動有趣

企業與消費者的數字化溝通方式離不開內容的觸達和情感的傳遞；而企業也需要建立完整的內容管理能力。

的會員運營企業能夠 “內外兼修”：

• 對外能夠對內容服務商進行分類管理，如劃分內容創意代理商、活動代理商、平臺運營代理商、知識講座代理商等，并通過合理的機制和績效管理大化發揮供應商的價值貢獻，如對供應商提供的內容設立效果評估指標，如轉發率、關注率等；建立從內容策略制定到內容效果反饋的完整鏈路，對內容進行專業化的管理。
• 而在企業內部則建立“內容圖書館”，根據不同消費者的偏好不斷沉淀豐富有趣的內容，并結合公司品牌調性和市場最新動態不斷挖掘和更新內容主題，與內容供應商實現協同配合。

此外，在數字化時代，內容營銷平臺、方式、潮流變化更為迅速，如何緊跟趨勢、保持內容營銷對消費者的持續生動有趣是消費者溝通的重點難點。

2. 更懂消費者

的會員運營管理企業通過內部系統和外部平臺充分抓取消費者的基礎屬性、購買、消費場景和消費者的行為、偏好及情感類數據，形成360°消費者標簽體系，并根據消費者標簽特征進一步細分，形成品牌消費者完整的人群畫像范式。

與以前相比，年輕消費者的需求更具個性，而同時，大數據時代又使成本有效地通過“微細分”滿足個性化的消費者需求變為可能。

對于消費者通過群組乃至“微”群組管理的形式進行后續差異化的活動匹配、精準邀約，進行差異化關懷，并匹配定制化的內容。而這些都建立在企業對于自身消費者充分了解的基礎之上。

更懂消費者，不僅僅是會員運營管理的核心目標和方法，更可有效支持品牌戰略、新品開發策略和產品的推廣戰略。

3. 更創造價值

在數字化加速變革的今天，企業已沉淀了海量的會員數據資源，通過對會員底層數據的深度挖掘，則能夠創造出更大的會員業務價值。

但是，大部分企業的數據分析團隊忙于各種報表的整理計算，而非將數據價值的挖掘、對業務的價值創造作為核心要務。

與此同時，對數據的分析挖掘和對業務的洞察能力也難以有效支撐會員業務的發展。

如何建立數字分析能力已成為企業會員管理更創造價值的重點難點。

業應建立全面的人才發展戰略，識別數字化會員業務發展的人才需求，判斷人才缺口，有效結合內部培養和外部招聘等方式提供堅實的人才保障，并形成周期性的回顧，以培養建立擁有扎實數據基礎和業務洞見的數字化人才團隊，從而不斷為會員業務創造可持續的價值。

當然，這些綜合要素和能力的構建并不是一朝一夕的，企業應該就crm業務戰略的落地明確，并規劃所需能力的建設路徑，短期哪些自建哪些外包，中期是否進一步增加哪些自建能力，優秀的外包資源與模式又在哪里？

這一自建外包結合、逐步培養內部能力的模式無疑也適用于更為廣泛的、發展迅速的數字化相關業務領域。

結語

crm能力提升是一項系統性工程，對于企業的傳統思維及運營方式都提出了很大的挑戰。

企業在真正行動前首先需要自檢，清楚自己的行業和企業特點，缺什么和要什么，將系統的crm業務能力診斷作為行動的第一步，具體包括crm業務在戰略、運營、保障三個層面二十多個子模塊的系統性內容。

在數字化時代，敏捷適應快速變化的消費者需求、競爭態勢和業務環境已變為企業核心競爭力。全面診斷無疑將有效幫助企業抓住在這一系統框架中，自身crm業務亟待改變的關鍵點，確保以敏捷方式快速見效、逐步提升crm能力。

對于會員貢獻重要業務收入的行業，在數字化時代的今天，企業借力crm才能充分發掘消費者全生命周期每一環節的價值

網站標題：CRM如何在數字化時代創造價值：從業務支持，到增長引擎
URL地址：http://m.newbst.com/news40/104190.html

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