創新互聯以為：精確進行商品組合定位是營銷推廣取勝的要害。

以某公司為例，該公司選準了一個少為人留神的細分商場，在總經理的強勢領導下，以勢不可當之勢，憑借精確的商場切入點，在不到五年的時刻內，結束了從無到有，接連結束高速增加，奠定了在細分作業內的挑戰者方位。

可是，隨后不久，跟著競賽對手的防守反擊力度不斷加大，該公司也呈現了滯漲的態勢，特別是出售量和出售收入都處于低速盤整的態勢。在其所處于的作業，由于作業特征和競賽壓力，假定長期難以結束方案打開，不只公司盈余水平難以堅持，并且會必定連累上游的供貨商系統和下賤的經銷商系統，當沒有滿足的利益空間時，系統和分崩離析便是必定。

為此，咱們從商品下手進行剖析調研。

該公司如今具有的商品能夠簡略的歸納為A、B、C、D四大系列。其間A系列商品由于共同的設計而在商場上暫時還沒有呈現強有力的競賽商品，B系列的商品和A系列商品對比靠近，但功用略低于A系列，報價也略有距離，而此兩大系列商品必定程度上具有代替聯絡。B系列的同類競賽商品對比多，競賽優勢并不顯著。

C系列商品的商場容量大，可是由于定價較高，而其地址的細分商場已經有實力相對雄厚的領導品牌，且由于領導品牌的商場比例較大，報價優勢顯著，致使C系列的商品出售也是長期徜徉不前。

而D系列的商品自身細分商場的容量有限，寡頭競賽的格式也對比顯著，商場上也很難有所打破。

以下圖能夠對比明白的標明該公司幾大系列商品的十分概略。

前期，該公司全體選用偏保存的政策，在全體商場方案難以打破的狀況下，關于一切的商品都選用了“高價撇脂”的戰略。從全體運營狀況剖析，該公司的盈余狀況不錯，每年都有3000多萬的凈獲利。從單一系列的商品剖析，首要獲利來歷仍是依托C系列處于作業領導方位的商品，別的幾個系列的商品都處于微利或許虧本的狀況。

由于這幾大系列的商品在客戶集體、出售途徑等多方面都有很強的有關性，假定簡略的關停，不只會構成許多的吞沒本錢，并且也會使得經銷途徑的商品更加單薄，供給系統也難以維系。讓咱們簡略進行一個商品矩陣剖析：

很簡單能夠看出來，C系列是該公司主要的獲利奉獻者，出售增加也較高，可是其商場方案相關于A系列較小，是應當重點打開的獲利商品。D系列的獲利才干較高，可是由于商場方案偏小且增加乏力，真實的獲利奉獻也微乎其微。B系列的商場方案介于D與C之間，可是缺少競賽優勢且增加速度偏低。而A系列的商品卻處于一個方案大的商場，且增加速度也不高。

在這種狀況下，該公司應當怎樣打破僵局結束商場打破呢?

事實上，在商品同質化的競賽年代，在短期內難以顯著前進品牌力的實習條件下，商品組合定位戰略通常變成推廣取勝的要害，而定價又變成商品組合定位的要害。

該公司關于不相同競賽態勢下的不相同系列商品選用簡直相同的報價競賽戰略(“高價撇脂”)肯定是不適合的，接連三年的成果徜徉也是這一戰略致使的成果。

關于C系列商品的高定價戰略是完全精確的，由于具有相對顯著的競賽優勢，也沒有別的競賽商品在短期內構成威脅，所以盡可能的延伸這一系列商品獲利的時刻無疑是精確的挑選。

關于D系列的商品而言，由于其商場容量自身不大，客戶收買的時候報價彈性很小，所以降價的意義也不大，反而是應當尋求單臺商品的獲利水平，其時的定價戰略也是適合的。

可是，關于B系列的商品而言，由于競賽優勢不明，競賽者許多，和C系列之間的價差太小(必定程度上商品有代替性)，除了思考是不是需求封閉這一系列的商品外，短期內降低其報價，擺開和C系列之間的價差，既能夠扮演C系列商品的外圍狙|擊手人物，也能夠適度拓寬在其細分商場的出售方案。

而關于A系列的商品而言，除了開發其新的功用以外，最應當調整的應當是其定價戰略。從上圖剖析中能夠看出，該系列地址細分商場的容量大，完全能夠扮演一個調整者的人物，運用報價和商品配備、功用自身構成的歸納性價比優勢，能夠敏捷前進A系列大的商品歸納競賽力，然后拓寬其商場出售方案，攤薄制形本錢和各種費用，獲得關于收買的方案效應，也使得經銷商和供貨商的利益能夠得到確保，公司的品牌影響力也會跟著方案的擴展而不斷前進。

綜上所述，該公司的幾大類不相同商品應當聯絡各自細分商場的方案和相對競賽優勢，聯絡波士頓矩陣的有關思維，應當選用不相同的競賽戰略。

這將使得該公司在商場上構成商品定位的組合優勢，而不是簡略一味的尋求“高價撇脂”或許“賤價推銷”，能夠在“方案”和“獲利”之間獲得平衡，畢竟結束可繼續的打開。

任何商品或效力的推廣要素許多，可是思考商品功用、質量和報價相聯絡的組合定位戰略必定會前進各類商品的商場競賽力，即構成性價比優勢，將變成推廣營銷取勝的要害。

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文章來源：http://m.newbst.com/news44/161494.html

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