很多同行說交互設計師就是要對用戶體驗負責，這點我當然是非常認同的。但是交互設計師并不是獨立的個體，雖然我們時常和產(chǎn)品、運營、開發(fā)因意見不同而產(chǎn)生爭論，但站在公司層面來說，我們和產(chǎn)品、運營、開發(fā)等部門是一個大團隊，我們既服務于用戶又服務于大團隊，服務于公司的商業(yè)價值。如果你只談用戶體驗可能會不賺錢，只講商業(yè)目標則會失去用戶，用戶體驗和商業(yè)目標是需要保持平衡的。
而且用戶體驗是非常具有主觀性的，哪怕是再資深的交互設計師做出來的方案，也不敢說自己的方案一定是100%的好方案，他也是需要用戶數(shù)據(jù)來驗證和反饋的。因此在日常工作中我們經(jīng)常發(fā)生的爭執(zhí)，比如這個需求到底能不能做？按鈕放在頁面中央還是頁面底部？用彈窗還是跳轉至新頁面？我們運用各種設計理論，競品分析據(jù)理力爭，試圖說服對方，但結果往往不盡人意，對方依舊堅持說：先做出來試試，如果數(shù)據(jù)不行，我們再下掉都行。
出方案并不難，難的是在各利益方中不斷溝通，找平衡，我們今天就來聊一聊，遇到這種情況該怎么辦。
方案A和方案B之間差別并不大，可能只是按鈕的位置或文案的差別，但你認為自己的方案更優(yōu)。
產(chǎn)品或運營提出的需求明顯背離了用戶體驗。
你所堅持的一定是正確的嗎？
方案A和方案B之間差別并不大，可能只是按鈕的位置或文案的差別，但你認為自己的方案更優(yōu)。
舉個例子，去年唯品會曾經(jīng)做過一個收銀臺全屏和半屏設計的A/B測試，當時我們認為半屏收銀臺的設計給用戶感覺路徑更短更為便捷，而全屏收銀臺則需要跳轉到一個新的頁面，對比來講，我們認為全屏會影響支付成功率，不贊成做全屏。但因為領導比較堅持，就做了A/B測試。
后來上線后，兩個方案各灰度了500W用戶，數(shù)據(jù)表現(xiàn)為：第一周，由于用戶對全屏收銀臺不熟悉，支付成功率比半屏收銀臺低了0.98%；但第二周，隨著用戶熟悉了之后，全屏的支付成功率和半屏幾乎沒什么差別了。
雖然最后收銀臺依舊采用了半屏設計，但這件事卻給了我不小的沖擊，我第一次開始自我懷疑，雖然交互設計師在用戶體驗方面確實更為專業(yè)，但這也不一定說交互設計師的觀點一定都是對的，很多時候，你以為的僅僅是你以為。需求沒有做出來，沒有進行A/B測試，沒有數(shù)據(jù)支撐，誰能說這個需求一定會傷害用戶體驗？誰又能說自己的方案一定是正確的呢？沒人敢打包票。
即使你說服了對方，但你的方案也需要數(shù)據(jù)驗證，萬一你的方案數(shù)據(jù)表現(xiàn)一般，下次再發(fā)生這樣的爭論，你就會非常尷尬；如果你無法說服對方，卻固執(zhí)的堅持己見，只會給對方這樣的印象：這個設計師非常不配合，差評。
因此遇到這種情況，如果產(chǎn)品不強勢不堅持，采用UED團隊的方案當然是再好不過；但如果產(chǎn)品/運營強勢且堅持，而且方案也不會對用戶體驗產(chǎn)生不良影響，就用他們的方案吧，如果你內心確實無法贊同，就爭取做A/B測試，數(shù)據(jù)會給你答案。
多站在對方的立場上想問題
產(chǎn)品或運營提出的需求明顯背離了用戶體驗。
接下來這個例子，是唯品會2017年收銀臺的重頭戲，如果你恰好是唯品會的用戶，你會發(fā)現(xiàn)收銀臺推出了新的支付方式——唯品金融旗下的唯品花。和支付寶的花唄、京東金融的京東白條相同，唯品花也是一款消費貸產(chǎn)品。我當時負責收銀臺的交互設計，一直都在推進唯品金融的開戶流程，因此拿這個來舉例。
2016年時，我們對用戶的開通資格審核非常嚴苛，比如需要用戶實名且綁定過自己的銀行卡，通過安全和風控篩選等等。當然也是由于條件嚴苛，到了前端交互表現(xiàn)層時，僅需要介紹一下唯品花即可讓用戶開通。
流程如下圖所示：收銀臺選擇唯品金融-選擇分期-短信驗證頁面加入唯品花介紹。整 個流程十分順暢，開通成功率幾乎100%。
但這部分用戶池子非常有限，因此2016年年底運營部門的唯品花開通plus需求便來了。
這個需求的基本概念是：擴大用戶池子，把那些沒實名驗證、沒綁卡的用戶也納入進來。但為了保證風控安全，這些用戶必須通過嚴格的銀行卡四要素確認(身份信息、 安全碼、有效期、銀行預留手機號)，其實就是讓這部分用戶在收銀臺看到唯品金融，如果用戶選擇用唯品金融進行支付時，引導用戶填寫卡信息來開通唯品花。
這個需求到達交互表現(xiàn)層時流程變得很長，如下圖：
我們擔心這個流程會帶來以下兩個問題:
收銀臺的第一任務是支付，多出這么長的一個開通流程會降低支付成功率。
在支付流程讓用戶使用銀行卡信息來開通唯品金融，尤其綁新卡進行開通，擔心用戶會認為是使用銀行卡進行分期支付的，再加上競品沒有這樣做過，用戶沒有經(jīng)歷過這樣的開通支付流程，這會帶來大量客訴。
由于這兩個原因，我和產(chǎn)品同事都認為這個需求并不合理，用戶體驗較差，并和運營部門負責人進行了溝通，但運營部門的同事也跟我們訴苦:
2017年運營部門的KPI是高達兩千多萬用戶的開通量，是去年的四倍。
讓用戶到唯品花頁面主動開通的需求早已深入挖掘過，已經(jīng)沒有太大潛力。
收銀臺是用戶購買商品的必經(jīng)之路，在這里進行開通可觸達到更大的用戶范圍，已綁定本人卡的用戶有限,且在2016年已充分挖掘，因此現(xiàn)在必須擴大用戶池子，才有可能完成今年的KPI。
充分了解后，明白了運營堅持一定要做的原因。這個需求站在用戶體驗的角度上看確 實不合理，但站在公司利益的角度上看又變得可以理解。UED團隊的存在就是為了在 用戶體驗和商業(yè)目標中找到平衡點。既然無法簡化流程，只能盡量在交互層減少用戶負擔。
之后我們齊心協(xié)力推動這個需求上線，上線后灰度了500萬用戶，數(shù)據(jù)表現(xiàn)如我們所料，非常差，而且客戶投訴也非常多。我們開始停下來根據(jù)數(shù)據(jù)反饋和客戶投訴來優(yōu)化設計，最終成功降低了客訴并提高了轉化率。從預授信plus上線至今，截止到現(xiàn)在開通用戶已超過1200萬，55-60%左右的是從預授信+用戶開通；且唯品金融的支付成功率比收銀臺的整體支付成功率高出了近10個點。
而且特別有趣的是，我們的唯品金融plus需求上線后，發(fā)現(xiàn)京東收銀臺也上線了類似流程開通白條的需求，所以說競品也是不斷變化的，不要過分迷信競品分析，可能下一個版本，競品就會來打你的臉。
憑心而論，即使數(shù)據(jù)很好，這個需求也確實是有傷用戶體驗的。但幾乎沒有幾個公司能純粹的做用戶體驗，畢竟有這么多員工要養(yǎng)，公司要活下去，要壯大，商業(yè)目標再自然不過，它不是洪水猛獸，只是需要我們花費更大的精力去盯緊數(shù)據(jù)，盯緊用戶投訴，定期做用戶回訪和用戶研究，競品分析，大程度的防止濫用。
總結：
交互設計師的職責是對用戶體驗負責，同時我們協(xié)助產(chǎn)品/運營實現(xiàn)商業(yè)目標，也就是KPI。而交互設計師的核心價值就是在用戶體驗和商業(yè)目標中找到平衡。
需要你有同理心，畢竟每個部門都有自己的立場和目標，產(chǎn)品/運營部門有明確的KPI，風控安全有自己不可逾越原則，我們要多站在對方的立場上考慮。
需要你有良好的溝通能力，在溝通上對事不對人，不斷互相溝通、妥協(xié),，尋找平衡。畢竟我們是一個大團隊，不能單純站在UED小團隊的立場來看問題，而不顧大團隊的利益。
當你能多次找到平衡，通過數(shù)據(jù)驗證大家發(fā)現(xiàn)你的方案總是準確而有理性的，就能慢慢樹立自己的專業(yè)度與可信度，在團隊的話語權也會更大，就不會總被產(chǎn)品/運營壓制了。
這些都需要我們慢慢修煉，不要心急，慢火熬好湯。
最后是文中提到一些名詞解釋，可能剛入行的童鞋還比較陌生，我在文章最后貼出這些名詞解釋：
1. 灰度測試/發(fā)布：
曾經(jīng)看過一篇文章：《從騰訊的“灰度機制”到產(chǎn)品的“灰度上線”，你了解多少？》寫的非常好，大家移步去看就可以了，我就不板門弄斧了。
2. A/B 測試：
A/B 測試是什么？
它是灰度測試的一個分支，簡單來說就是為同一個目標制定兩個方案，比如兩個頁面，讓一部分用戶用A，一部分用戶用B，記錄下來用戶的使用情況和轉化率，看哪個方案更合適。如果A更合適，就將所有用戶遷移至A，如果B更合適的話則亦然。
為什么要做A/B測試？
消除用戶體驗設計中不同意見的紛爭，根據(jù)實際效果確定方案；
通過對比試驗，找到問題的真正原因，提高產(chǎn)品設計和運營水平；
建立數(shù)據(jù)驅動、持續(xù)不斷優(yōu)化的閉環(huán)過程；
通過A/B測試，降低新產(chǎn)品或新特性的發(fā)布風險，為產(chǎn)品創(chuàng)新提供保障。
在A/B 測試中需要注意的地方:
用來測試的用戶樣本數(shù)量必須達到足夠數(shù)量， 用戶樣本必須保持一致性，比如性別、學歷、年齡不同都會帶來巨大的差異，使數(shù)據(jù)結果喪失可信度。

兩個方案中只能擁有一個變量，比如頁面上的布局，設計，顏色等都一致，只有button文案不一致，這樣才能發(fā)現(xiàn)到底是哪個引起了數(shù)據(jù)的差異化。

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當前名稱：聊聊交互設計師的核心價值
鏈接地址：http://m.newbst.com/news49/168299.html

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